Helsingin kaupungin johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arviointi 2018-2020 Loppuraportti valtuuston seminaariin helmikuussa 2021 KPMG Oy Ab Päiväys: 14.01.2021 Johdon tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin tuloksista Luottamushenkilöiden suhtautuminen uudistettuun johtamis- järjestelmään ja toimialamalliin muuttui kriittisemmäksi arvioinnin aikana Vaikka luottamushenkilöiden syksyn 2020 vastausten yleisilmeenä oli kasvanut kriittisyys johtamisjärjestelmän piirteisiin, voidaan koko arvioinnin tulokset kiteyttää kahteen päätulokseen: Uudistuksen keskeiset muutokset nähdään parannuksina kaupungin johtamiseen Helsingin johtamisen kannalta enemmistö näkee hyvänä: •Pormestarimalli: pormestaristonkautta luottamushenkilöjohdon vuorovaikutus asukkaiden kanssa paljon parempi. •Toimialamallin: toimialarakenne, lautakuntarakenne ja apulais- pormestarit lautakunnissa selkeyttänyt kaupungin toimintaa. Johtamisjärjestelmän suurimmat haasteet eivät ole ratkaistavissa järjestelmämäärityksillä Kritiikin kohde ei ole johtamisjärjestelmä mallina, vaan nykyiset toteutustavat ja toteutuskäytännöt. Toimivin ratkaisu ei löydy asioiden määrittämisellä, vaan rakentavahenkisellä sopeuttamisella muuttuvassa toimintaympäristössä. Ymmärretään, ettei politiikkaa tai omia poliittisia tavoitteita saa pois mm.pormestareiden väliltä. Korostettiin saatujen kokemuksen ja oppien hyödyntämistä seuraavalla valtuustokaudella ja erityisesti pormestaristontoiminnan käynnistämiseen. Aikaa myöten haaste voi seurata siitä, että nyt luotu tehokas järjestelmä voi synnyttää mielikuvaa vallan keskittymisestä. Esihenkilöiden positiivinen suhtautuminen uudistettuun johtamisjärjestelmään ja toimialamalliin vahvistui arvioinnin aikana Esihenkilöiden arvioinnit kiteytyvät kuuteen kohtaan: Kaupunkikokonaisuuden parantunut ohjattavuus: neljää toimialaa on helpompi johtaa, toimintatapoja yhtenäistää ja lisätä yhteistyötä kaikkien toimijoiden kesken. Kaupunkiyhteisiä linjauksia kaupungin johtoryhmän esimerkillä: kaupunkiyhteinen tekeminen vahvistunut yhteisen strategian tukemana. Toimintakulttuurin muutos palveluhenkisempään suuntaan: ajattelutavan muutos, työntekijät tekevät työtään palvellakseen kaupunkilaisia. Kaupunki toimii myös nopeatahtisemmin. Aiemmilla arviointikierroksilla tunnistetut haasteet eivät ole poistuneet: hallinto-ja tukipalveluiden keskittämisestä seuranneet haasteet ovat yhä olemassa, vaikka kehitystä on tapahtunut. Työkuorma koetaan lisääntyneen hallinnollisissa asioissa. Lisäksi koetaan etteivät hallinnon tietojärjestelmät vastaa tarkoitustaan. Roolit ja vastuut koetaan osin yhä epäselvinä: apulaispormes- tareidenasema sekä kansliapäällikön ja pormestarin työnjako operatiivisessa johtamisessa. Julkinen keskustelu harmitti. Koronajohtaminen ketterää, mutta päätöksenteon keskitty- minenarveluttaa:kaupunkia on johdettu tehokkaasti pandemian aikana. Kaupungin kykyä mukauttaa toimintaa tilanteen edellyttä- mällätavalla pidettiin hyvänä, mutta toivottiin osallistamisen ja läpinäkyvyyden palauttamista ennalleen tilanteen normalisoituessa. Johdanto ja sisällysluettelo 4 Tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin toteutuksesta 5 Tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin tuloksista 7 Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: luottamushenkilöt 11 Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: esihenkilöt 18 Johtamisuudistuksen arviointi: luottamushenkilöiden vastaukset3 kyselykerroilla 2018, 2019 ja 2020 32 Kuinka vastasivat sekä luottamushenkilöt että esihenkilöistä ylin johto ja palvelukokonaisuuden johtajat samansisältöisiin kysymyksiin 2019 ja 2020 35 Johtamisuudistuksen arviointi: esihenkilöiden vastaukset 3 kyselykerroilla 2018, 2019 ja 2020 Johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin sisällysluettelo Johdanto Helsingin kaupungin johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin loppuraporttiin •Helsingin kaupunki toteutti historiansa suurimman organisaatio-ja johtamisuudistuksensa 1.6.2017. •Koska uudistuksen mittasuhteet olivat poikkeukselliset, päätti kaupunginvaltuusto syksyllä 2017 toteuttaa johtamisuudistuksen arvioinnin uudistuksen etenemisen yhteydessä. Arvioinnin tehtävänä oli tuottaa tietoa johtamisuudistuksen etenemisestä ja saavutetuista vaikutuksista sekä asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta niin viranhaltijoiden kuin luottamushenkilöiden näkökulmasta. •Tämän arviointiosuuden kohteena on ollut erityisesti johtamisjärjestelmän ja toimialamallin toimivuus. Loppuraportti koostaa tulokset arvioinnin kolmesta kierroksesta keväältä 2018 ja 2019 ja syksyltä 2020 käytettäväksi valtuuston seminaariin helmikuussa 2021. •Johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin tulokset esitetään vastaajien pääryhmittäin, eli luottamushenkilöiden vastaukset ja esihenkilöiden vastaukset omina kokonaisuuksinaan. •Lisäksi esitetään kuinka sekä luottamushenkilöt että esihenkilöistä ylin johto ja palvelukokonaisuuksien johtajat vastasivat saman sisältöisiin kysymyksiin. •Koko arviointityökokonaisuutta on ohjannut Helsingin kaupungin projektiryhmä, jossa jäseninä on ollut edustajat jokaisesta toimialasta ja kaupunginkansliasta. •Lisätietoja sekä arvioinnista että loppuraportista antaa Sakari Uutela/Kaupunginkanslia. Tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin toteutuksesta Lähtökohdat johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arviointiin Helsingin kaupungissa siirryttiin 1.6.2017 pormestarimalliin, jossa pormestari johtaa kaupunginhallitusta ja neljä apulaispormestaria puolestaan toimialalautakuntia. Lautakuntarakenne uudistettiin tässä yhteydessä kokonaisuudessaan. Samalla kymmenet virastot korvattiin neljällä toimialalla. Uudistus pohjautui strategiaohjelmaan 2013–2016 ja sitä oli pohjustettu edellisellä valtuustokaudella. Uudistuksella tavoiteltiin sitä, että: 1)kuntavaalitulos heijastuu suoremmin kaupungin johtamiseen, 2)demokraattinen päätöksenteko ja sen vaikuttavuus paranevat, 3)kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen rooli kaupungin johtamisessa vahvistuvat. Mittavalla uudistuksella oli vaikutusta kaikkien Helsingin kaupungin työntekijöiden työympäristöön sekä luottamushenkilöiden toiminta- ympäristöön. Sote-toimialalle vaikutukset olivat tässä yhteydessä vähäisemmät, sillä toimiala oli toteuttanut oman rakenneuudistuksensa ja hallinnon keskittämisen jo vuonna 2013. Kaupunginvaltuusto päätti 13.10.2017 toteuttaa johtamisuudistuksen arvioinnin tuottamaan ajantasaista tietoa johtamisuudistuksen etenemisestä ja jo saavutetuista vaikutuksista sekä asetettujen tavoitteiden toteutumisesta niin viranhaltijoiden kuin luottamushenkilöiden näkökulmasta. Yksi osa arviointikokonaisuutta oli johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arviointi, josta vastasi KPMG. Johtamisjärjestelmäarvioinnin lisäksi Helsingin kaupunki toteutti muita tutkimushankkeita ja selvityksiä johtamisuudistuksen onnistumisesta. Johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin toteutus Johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnissa toteutettiin kolme arviointikierrosta, ensimmäinen keväällä 2018 ja toinen keväällä 2019 ja kolmas syksyllä 2020. Arvioinnin 2. ensimmäisen kierroksen tuloksia käsiteltiin valtuuston puoliväliseminaarissa kesäkuussa 2019. Arviointiosuudet rakentuivat laajasta sähköisestä kyselystä, jota täydennettiin kohdennetuilla haastatteluilla. Toteutustapa oli yhdenmukainen niin viranhaltijoille kuin luottamushenkilöille. Viimeinen, kolmas arviointikierros on antanut mahdollisuuden tarkastella uudistukseen liittyvää kehityksestä lähes koko valtuustokauden aikana sekä kerätä syötettä tulevalle valtuustokaudelle johtamisjärjestelmän ja johtamisen kehittämisen näkökulmista. Viranhaltijoista kohderyhmänä oli esihenkilöt toimialajohdosta ja vastaavasta esihenkilöasemasta aina palvelupäälliköihin asti. Sähköinen kysely lähetettiin jokaisella arviointikierroksella noin 570 esihenkilölle. Esihenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn väheni kullakin kierroksella, ollen 49% ensimmäisellä ja 39% kolmannella kierroksella. Arviointikierroksilla haastateltiin johtavat viranhaltijat kansliapäälliköstä palvelukokonaisuusjohtajiin sekä henkilöstöryhmien edustajat. Yhteensä esihenkilöhaastatteluita oli 40-44 eri arviointikierroksilla. Luottamushenkilöistä kohderyhmänä oli johtavat luottamushenkilöt ja valtuuston jäsenet sekä lautakuntien jäsenet ja jaostojen jäsenet. Sähköinen kysely lähetettiin jokaisella arviointikierroksella noin 230 luottamushenkilöille. Luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kasvoi viimeisellä kierroksella, ollen 26% ensimmäisellä ja 32% kolmannella kierroksella. Arviointikierroksilla haastateltiin pormestaristo, kaupunginhallituksen jäsenet ja valtuuston puheenjohtajisto ja johtavia luottamushenkilöitä. Yhteensä luottamushenkilöhaastatteluita oli 22-27 eri arviointikierroksilla. Tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin tuloksista, 1/2 Luottamushenkilöiden suhtautuminen uudistettuun johtamisjärjestelmään ja toimialamalliin muuttui kriittisemmäksi arvioinnin aikana Luottamushenkilöiden syksyn 2020 vastausten yleisilmeenä on kasvanut kriittisyys uuden johtamisjärjestelmän piirteisiin ja toimivuuteen. Kun kahdella aikaisemmalla arviointikierroksella yli 50 % kyselyn vastaajista arvioi olevansa samaa mieltä siitä, että uudistus toteuttaa valtuuston asettamat kolme tavoitetta, ja että luottamushenkilöiden kannalta kaupungin ohjattavuus ja omat toiminta- edellytykset ovat parantuneet, oli syksyllä 2020 vastaava osuus alle 40 %. Kyselyn tuloksia tulkittaessa on huomioitava, että arviointikierrosten kesken on eri vastaajaryhmien vastausaktiivisuudessa merkittäviä poikkeamia. Kesän 2019 toisen arviointikierroksen jälkeen on kaupungin johtamisjärjestelmäuudistus ja pormestaristoollut julkisuudessa tavalla, jonka on kyselyssä ja haastatteluissa arvioitu tuoneen julkisuuteen liiankin negatiivisen kuvan uudesta johtamisjärjestelmästä ja toimialamallista. Uudistuksen keskeiset muutokset nähdään parannuksina kaupungin johtamiseen Vaikka viimeisin arviointikierros antoi kriittisempää palautetta, niin täydentävästä haastattelu-ja kyselyaineistosta nousee vahvana näkemys, ettei kritiikin kohde ole johtamisjärjestelmä mallina, vaan sen nykyiset toteutustavat ja toteutuskäytännöt. Helsingin johtamisen kannalta enemmistö näkee hyvänä: •Pormestarimallin: pormestaristokokonaisuudessaan on tuonut asukkaille selvät kasvot kaupungin eri palveluille ja toiminnalle. Pormestaristonkautta kaupungin luottamushenkilöjohdon vuorovaikutus asukkaiden kanssa on paljon paremmalla tasolla kuin aikaisemmassa johtamismallissa. •Toimialamallin: toimialarakenne ja sen mukainen lautakuntarakenne ja apulaispormestareiden roolitus lautakunnissa on selkeyttänyt luottamus- henkilöille kaupungin toimintaa. Toimialamalli on mahdollistanut myös kaupungille toimivan johtoryhmätoiminnan. Suurimmat haasteet eivät ole ratkaistavissa järjestelmämäärityksillä Johtamisjärjestelmän ja toimialamallin haasteiden ratkaisemiksi eri vastauksissa korostui näkemys, että toimiva ratkaisu ei löydy enää asioiden määrittämisellä. Esimerkiksi pormestaristontyönjako ei selkiydy vain muokkaamalla apulaispormestareiden rooli-ja tehtäväkuvausta, vaan koko pormestaristonyhteistoiminnan ja keskinäisen työnjaon sekä liittyvien pelisääntöjen sopimisella ja erityisesti sen rakentavahenkisellä sopeuttamisella muuttuvassa toiminta- ympäristössä. Samalla korostettiin, ettei politiikkaa tai omia poliittisia tavoitteita voi saada pois pormestareiden väliltä tulevaisuudessakaan. Luottamushenkilöt korostivat myös keväällä 2021 päättyvältä valtuustokaudelta saatavan kokemuksen ja oppien suunnitelmallista hyödyntämistä seuraavan valtuustokauden ja erityisesti pormestaristontoiminnan käynnistämiseen. Tämä liittyisi sekä pormestaristonkeskinäiseen yhteistyöhön että apulaispormesta- reiden yhteistyöhön lautakunnan puheenjohtajana toimialan johdon kanssa. Pidemmällä tähtäimellä merkittävämpi haaste voi syntyä siitä, että nyt luotu tehokas järjestelmä valmisteluun ja päätöksentekoon voi synnyttää mielikuvaa vallan keskittymistä. Tulevaisuudessa olisi tärkeää liittää nykysysteemiin helppoja mekanismeja, joiden kautta eri tahot voisivat vaikuttaa tai päästä mukaan vaikuttamaan kaupungin asioihin. Ja saisivat myös tunteen asioihin vaikuttamisesta. Uusi johtamisjärjestelmä tuki hyvää koronajohtaminen, mutta päätöksenteon keskittämisellekin on rajansa Luottamushenkilöt arvioivat, että sekä toimiala-että pormestarimalli tukivat hyvää ja tehokasta johtamista koronan ensimmäisessä vaiheessa keväällä 2020. Isommat ja määrältään vähemmät johdettavat kokonaisuudet on helpompi ohjata poikkeustilanteen vaatimiin toimiin. Syksyllä 2020 tilanteen pitkittyessä tuotiin esille huolta asioiden käsittelyn ja päätöksenteon liiallisesta keskittämisestä. Arvioitiin, että koronajohtamiseen olisi voitu osallistaalaajemmin johtavia luottamushenkilöitä, mikä olisi ollut johtamiselle hyväksi. Tiivistelmä johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arvioinnin tuloksista, 2/2 Esihenkilöiden positiivinen suhtautuminen uudistettuun johtamisjärjestelmään ja toimialamalliin vahvistui arvioinnin aikana Esihenkilöiden tulokset johtamisjärjestelmän ja toimialamallin arviointikierroksista voidaan tiivistää seuraaviin kuuteen kohtaan: Kaupunkikokonaisuuden parantunut ohjattavuus Johtamisuudistuksen keskeisenä onnistumisena esihenkilöt pitävät kaupunkikokonaisuuden parantunutta ohjattavuutta, joka on seurausta toimialauudistuksesta: neljää toimialaa on helpompi johtaa kuin 30 itsenäistä virastoa. Edelleen uudistus on edesauttanut toimintatapojen yhtenäistämistä toimialojen sisällä sekä yhteistyön lisääntymistä niin toimialojen sisällä, toimialojen välillä kuin toimialojen ja kaupunginkanslian kesken. Kaupunkiyhteisiä linjauksia kaupungin johtoryhmän esimerkillä Onnistumisiin lukeutuu myös kaupungin johtoryhmätyöskentely, joka mahdollistaa yhteisten linjausten tekemisen kaupungin ylimmällä tasolla. Johtoryhmän lisäksi organisaatiossa näkyy kaupunkiyhteinen tekeminen, jolla viitataan toimialarajat ylittävään johtamiseen ja ylimmän johdon yhteiseen näkemykseen kaupungin suunnasta yhteisen strategian tukemana. Toimintakulttuurin muutos palveluhenkisempään suuntaan Uudistuksen näkyvimmistä muutokset ja vaikutuksista on raportointi jo aiemmilla arviointikierroksilla keväällä 2018 ja 2019. Vaikka myönteistä kehitystä koetaan yhä tapahtuneen, muutosvauhti vaikuttaa tulosten perusteella hidastuneen. Hidastuneesta vauhdista huolimatta merkittävää on, että useat esihenkilöt kokevat kaupungin toimintakulttuurin muuttuneen palveluhenkisempään ja osallistavampaan suuntaan. Arvioinnissa havaittiin ajattelutavan muutos, jossa työntekijät tekevät työtään palvellakseen kaupunkilaisia, ei kaupunkiorganisaatiota. Kaupungin myös nähdään toimivan aiempaan verrattuna nopeatahtisemmin. Tästä huolimatta asiakaslähtöisyydessä koetaan olevan vielä parantamisen varaa, jotta se siirtyy vielä nykyistä vahvemmin osaksi jokapäiväisiä palveluprosesseja. Aiemmilla arviointikierroksilla tunnistetut haasteet eivät ole poistuneet Osa esihenkilöistä kokeekin jo viimeisellä arviointikierroksella, että haasteet ovat joko unohdettu tai jätetty ”kellumaan”. Kritiikkiä kohdistettiin paljon yhä hallinto-ja tukipalveluiden keskittämiseen liittyen siitä huolimatta, että kehitystä parempaan suuntaan on tapahtunut. Vaikuttaa siltä, että uudistuksen alun mitoituslinjaus ei huomioinut riittävästi toimialojen tarpeita tai niiden erilaisuutta. Lisäksi hallinto-ja tukipalveluiden resurssien ei enää koettu olevan käytettävissä vastaavalla tavalla kuin ennen uudistusta. Esihenkilöiden työkuorman koetaan lisääntyneen hallinnollisissa asioissa, digitalisaatiosta huolimatta. Toisaalta annettiin palautetta, ettei esihenkilöiden käyttämät tietojärjestelmät vastaa tarkoitustaan, mikä on yksi kuormituksen lisääjä. Lisäksi korona on lisännyt kuormitusta entisestään, ja moni haastateltu oli huolissaan niin ylimmän johdon kuin henkilöstön jaksamisesta. Roolit ja vastuut koetaan osin yhä epäselvinä Epäselvyydet liittyvät apulaispormestareiden asemaan kaupungin päätöksen- teossa sekä kansliapäällikön ja pormestarin väliseen työnjakoon operatiivisessa johtamisessa. Ensin mainittuun lienee vaikuttanut aiheen saama laaja näkyvyys mediassa, johon moni haastateltava viittasi. Koronajohtaminen ketterää, mutta päätöksenteon keskittyminen arveluttaa Esihenkilöiden mukaan kaupunkia on johdettu tehokkaasti pandemian aikana nykyisen johtamismallin mahdollistamana. Kykyä kaupunkiyhteisten päätösten tekemiseen pidettiin myös aiempaa parempana sekä korostettiin ketteryyttä että kykyä mukauttaa toimintaa tilanteen edellyttämällä tavalla. Toisaalta paheksuttiin apulaispormestarien vähäistä roolia tilanteen hoitamisessa ja kannettiin huolta siitä, jääkö keskittynyt päätöksenteko yhä useammissa asioissa kaupungin ylimmälle tasolle tilanteen pitkittyessä. Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: Luottamushenkilöt Positiiviset saavutukset valtuustokaudella 2017-2021 Lähtökohtana luottamushenkilöiden kasvanut kriittisyys johtamisjärjestelmäuudistukseen arviointikierrosten aikana Aiemmilla johtamisjärjestelmän arviointikierroksilla (kevät 2018, kevät 2019) luottamushenkilöiden mielestä johtamisuudistuksen kautta (1) kuntavaalitulos välittyy aikaisempaa oikeudenmukaisemmin kaupungin ylimmän poliittisen johdon valinnoissa ja että kaupunginvaltuuston ja (2) kaupunginhallituksen rooli kaupungin johtamisessa on vahvistunut. Näiden vastausten perusteella voitiin todentaa, että uudistukselle asetetuista kolmesta päätavoitteesta kaksi olisi toteutumassa. Kolmannen päätavoitteen osalta, eli olisiko demokraattinen päätöksenteko ja sen vaikuttavuus parantunut, oltiin aikaisemmilla arviointikierroksilla kriittisempiä ja luottamushenkilöiden näkemyksissä oli polarisoitumista, eli näkemyksiä sekä puolesta että vastaan. Vastausten polarisoituminen näkyy myös vastauksissa liittyen luottamushenkilöiden toimintaedellytyksien paranemiseen. Luottamushenkilöiden syksyn 2020 vastausten yleisilmeenä on selvästi kasvanut kriittisyys uuden johtamisjärjestelmän piirteisiin ja toimivuuteen. Esihenkilöiden kolmen arviointikierroksen vastauksissa näkyy ajan myötä tullut kokemus uuteen johtamisjärjestelmään kasvaneina positiivisina arvioina. Vastaavasti luottamushenkilöiden osalta kevään 2019 ja syksyn 2020 vastauksissa on selkeä muutos kriittiseen suuntaan. Kun kahdella ensimmäisellä kierroksella noin 50-60 % vastaajista arvioi olevansa samaa mieltä siitä, että uudistus toteuttaa valtuuston asettamat kolme (3) tavoitetta ja että samalla luottamushenkilöiden kannalta kaupungin ohjattavuus ja luottamushenkilöiden toimintaedellytykset paranevat, niin syksyllä 2020 vastaava osuus oli 30-40 %. Myös kriittisyys päätöksenteon ja johtavien luottamushenkilöiden tehtävien ja vastuiden jaon selkeydestä on kasvanut selvästi kevään 2019 ja syksyn 2020 arviointien välissä. Tuloksia tulkittaessa on kuitenkin huomioitava, että arviointikierrosten kesken on eri vastaajaryhmien vastausaktiivisuudessa merkittäviä poikkeamia. Johtamisjärjestelmäuudistuksen positiiviset saavutukset luottamushenkilöiden näkökulmasta Vaikka luottamushenkilöiden kriittisyys uudistuksen tuloksiin ja uuden johtamisjärjestelmän toimivuuteen on kasvanut keväästä 2019, on kaikissa kolmessa kyselyssä ja haastatteluissa nostettavissa selkeät saavutukset, jotka enemmistö näkee positiivisina. Sekä kyselyn että haastatteluiden perusteella selkeimmät positiiviset saavutukset ovat luottamushenkilöiden näkökulmasta: •Pormestaristo(pormestari ja neljä apulaispormestaria) näkyvänä poliittisena vaikuttajaryhmänä sekä kaupunkilaisille että valtakunnallisesti. Pormestaristonkautta kaupungin luottamushenkilöjohdon vuorovaikutus asukkaiden kanssa on paljon paremmalla tasolla kuin aikaisemmassa johtamismallissa. Pormestaristoon tuonut asukkaille selvät kasvot eri kaupungin palveluille ja toiminnalle. Lisäksi pormestaristoon toiminnallaan tuonut Helsingin äänen voimakkaammin kuuluviin Helsingille tärkeissä valtakunnallisissa asioissa ja yleensäkin eri medioissa. •Toimialarakenne ja sen mukainen apulaispormestareiden roolitus lautakunnissa on selkeyttänyt luottamushenkilöille kaupungin toimintaa. Suurempien kokonaisuuksien muodostaminen on poistanut siiloja ja sirpaleisuutta päätöksen teosta sekä parantanut luottamushenkilöiden käytössä olevaa tietoa vastuualueellaan. •Kaupungin johtoryhmä ja kaupunkistrategia sen selkeänä ja kattavana yleisohjauksena. Johtoryhmä yhdistää sekä luottamushenkilöjohdon että viranhaltijajohdon kaupunkia johtavaksi ryhmäksi. Lisäksi kaupunkistrategiaa ja uutta johtamisjärjestelmää pidettiin myös tärkeinä osatekijöinä sille, että kaupungissa on kyetty tekemään ja toimeenpanemaan nopeammin päätöksiä kuin aikaisemmin; erityisesti vuoden 2020 koronaepidemiasta johtuneen poikkeavan tilanteen aikana. Merkittävimmät haasteet valtuustokaudella 2017-2021 Aikaisemmin tunnistettujen merkittävimpien haasteiden rinnalle nousi lisää haasteita Aiemmilla arviointikierroksilla luottamushenkilöiden merkittävimmät haasteet liittyivät uusien isojen toimialojen lautakuntien työmäärän suuruuteen sekä tästä jatkumona jaostojen toiminnan kehittämistarpeisiin. Lisäksi konkreettisena asiana nostettiin esille toimialojen ongelmat toimitilayhteistyössä. Näiden osalta yksi vuosi lisää toimintaa tai kesän 2019 yhteydessä tehdyt johtamisjärjestelmän tarkennukset eivät olleet tuoneet kehitystä parempaan, vaan kriittinen arviointi on pysynyt ennallaan. Kun aiemmilla johtamisjärjestelmän arviointikierroksilla (kevät 2018, kevät 2019) luottamushenkilöiden mielestä pormestarimalli, uudet lautakunnat ja toimialat olivat selkeyttäneet kaupunkikokonaisuuden ohjattavuutta, niin näiden osalta muutos on ollut selkeästi kriittiseen suuntaan. Kriittisen vastausten osuus on melkein kaksinkertaistunut keväästä 2019 syksyyn 2020, kun arvioidaan pormestaristonroolien ja tehtäväjaon selkeyttä tai sitä, onko pormestarimalli parantanut luottamushenkilö-ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista. Kriittinen suhtautuminen pormestarimalliin näkyy myös avoimissa vastauksissa. Yhtäältä tunnistettiin, että pormestaristohaasteeseenliittyy yhä hallintosään- nössäolevia epäselvyyksiä ja puutteita, jotka olisivat lisämäärityksillä ratkais- tavissa. Saman aikaisesti tunnistetiin, että olisi malli ja määritykset mitenkä tarkkoja tahansa, niin vastuurooleihin nimetyt henkilöt omalla toiminnallaan ja yhteistoiminnallaan tekevät toiminnasta joko sujuvan tai kitkaisen. Ratkaisevin tekijä on apulaispormestareiden roolin ja toiminnan käytännön raamit. Haastatteluissa korostettiin, ettei toimiva ratkaisu löydy muokkaamalla apulaispormestareiden rooli-ja tehtäväkuvausta, vaan koko pormestaristonyhteistoiminnan ja keskinäisen työnjaon sekä liittyvien pelisääntöjen sopimisella ja erityisesti sen rakentavahenkisellä sopeuttamisella muuttuvassa toiminta- ympäristössä. Samalla korostettiin, ettei politiikkaa tai omia poliittisia tavoitteita voi saada pois pormestareiden väliltä tulevaisuudessakaan. Johtamisjärjestelmäuudistuksen haasteita luottamushenkilöiden näkökulmasta Toinen viimeisellä arviointikierroksella selvästi kasvavaa kriittistä palautetta saanut teema on vallan keskittyminen. Vallan keskittyminen liittyy pormestaristoonkokonaisuudessaan, kaupungin keskeisimpiin johtamisfoorumeihin eli kaupunginhallitukseen ja kaupungin johtoryhmään, sekä pormestaripuolueisiin. Kritiikissä todetaan, että kun yhtäältä suuremmat toimialat, lautakunnat, pormestarimalli ovat selkeyttäneet toimintaa, poistaneen päällekkäisyyksiä ja luoneet loogiset johdettavat kokonaisuudet, on toisaalta samalla tapahtunut vallan ja valtaan ja päätöksentekoon liittyvän tiedon keskittymistä käytännössä pienemmälle joukolle henkilöitä. Myös toisesta näkökulmasta vallan keskittymistä on arvioitu. Uusi johtamisjärjestelmä vahvisti asioiden ja päätöksentekemisen sujuvan ketjun lautakunnasta kaupunginhallitukseen ja valtuustoon nimittämällä apulaispormestarit lautakuntien puheenjohtajiksi ja kaupunginhallituksen jäseniksi sekä kaupungin johtoryhmän jäseniksi. Jos poliittiset ryhmät ovat lautakuntavaiheessa päässeet ratkaisuun, niin asiat etenevät sujuvasti läpi ylempien vaiheiden operatiiviseen toimintaan. Yhtäältä tätä on pidetty parannuksena päätöksentekoon ja toisaalta vallan keskittämisenä pormestaripuolueille sekä pormestaristollepois valtuustosta. Luottamushenkilöt ovat myös käytännössä todenneet, että isommat johdettavat kokonaisuudet edellyttävät mm. lautakunnissa luottamushenkilöiltä enemmän työtä. Tämä pelätään tulevaisuudessa rajoittavan tai jo ennakolta karsivan työssäkäyvien luottamushenkilöiden mahdollisuuksia osallistua toimintaan. Siten tämäkin kehityssuunta voi edelleen käytännössä keskittää osallistumista pienemmälle joukolle henkilöitä. Kaupungin edelleen kasvamisen ja tehtäväkentän laajentumisen myötä tämä ”keskittymisen” -kehityssuunta todennäköisemmin vahvistuu luottamushenkilökentässä. Huomioita tulevaan valtuustokauteen Uuden johtamisjärjestelmän elementit, jotka helpottavat tulevia valtuustoja kaupunkistrategian toteuttamisessa Kriittisistä tilannearvioista huolimatta sekä kyselyn avoimissa vastauksissa että haastatteluissa tunnistettiin seuraavalle valtuustokaudelle kaupunkistrategian toimeenpanoa tehostaviksi tekijöiksi johtamisjärjestelmän elementit: •Isot lautakunnat, joilla on sektorillaan laaja mandaatti ja vastuu. Luottamus- henkilöiltä tämä edellyttää koko kaupungin edun huomioimista päätettäessä strategisista linjauksista tai perustehtäviin liittyvistä asioista. Lautakunnan päätöksien tehokkaasta toteuttamisesta vastaa yksi toimiala. •Pormestaristoeli pormestari asemavaltansa kautta ja apulaispormestarit lautakuntien puheenjohtajina. Lähtökohtaisesti selkeä kokoonpanon, jonka pitäisi pystyä jakamaan yhteisiä tavoitteita ja tietoa läpinäkyvästi ja tehokkaasti. •Pormestaristonja kaupungin johtoryhmän kautta toimialojen yhteistyön vahvistaminen yhteisen tahtotilan saavuttamiseksi ja läpileikkaavien, strategisten kärkihankkeiden ja vastaavien toimeenpanoinstrumenttien toteuttamisen kautta. Vastauksissa korostettiin myös päättyvältä valtuustokaudelta saatavan kokemuksen hyödyntämistä uuden valtuustokauden ja erityisesti pormestaristontoiminnan käynnistämiseen. Ennen kesää 2017 oli riskinä arvioitu, että uusi johtamisjärjestelmä synnyttäisi valtakeskittymän kansliapäällikölle, ja siten mahdollisen konfliktipisteen johtavien viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välille. Nyt arvioinnin tulosten perusteella, jos jokin konfliktipiste on syntynyt, niin se syntyi johtavien luottamushenkilöiden keskelle. Haastatteluissa arvioitiin, että nyt valtuustokaudella käytännössä pormestarille keskittyneen vallan jakaminen tulevalla valtuustokaudella tavalla tai toisella tasaisimmin esim. operatiivisissa asioissa kansliapäällikölle voisi olla resepti sujuvampaan johtamiseen. Tosin vasta-argumentteina todettiin, että tämä vallan hajauttaminen voi vastaavasti tuoda hitautta ja epäselvyyttä asioiden käsittelyyn ja toimeenpanoon. Täydentäviä kehitettäviä asioita johtamisjärjestelmään Arvioinnin yhteydessä tunnistettiin myös muita luottamushenkilöiden näkökulmasta orastavia kehittämisteemoja, joiden merkitys voi kasvaa tulevalla valtuustokaudella. Näitä ovat: •Valtuustolle oma selkeä rooli ja tehtävä kaupunkistrategian kärkihankkeiden sisällön käsittelyssä ja ohjaamisessa. Kärkihankkeet ovat yksi keskeinen työväline kaupunkistrategian toteuttamisessa. Niiden käsittely ja mahdollisuus mm. valtuustoaloitteiden kautta täydentää kärkihankkeita liittäisivät valtuuston vahvemmin strategian toimeenpanoon. •Valtuustossa ja yleensäkin luottamushenkilökäsittelyissä nähtiin tarvetta lisätä ja syventää keskustelua ja tietoon sekä laskentaan perustuvia näkemyksiä vaikutuksista kaupunkitaloudesta ja taloudellisista vaihtoehdoista lisäämään ymmärrystä siitä, mihin kaupungilla on varaa ja mahdollisuuksia. •Jatkumona jo kuluvalla kaudella lisättyyn osallistamiseen ja asukaslähtöi- syyteen pitäisi löytää lisää ratkaisumalleja, joilla lisättäisiin kaupunginosien itsenäisempää päätösvaltaa osana segregaation ennaltaehkäisemistä. Teema kytkeytyy läpi arvioinnin esiintyneeseen keskusteluun vallan keskitty- misestätietyille toimijoille ja alueille ja siten tunteeseen epätasa-arvoisesta kehityksestä. Kun nyt on luotu tehokas järjestelmä valmisteluun ja päätöksen- tekoon, niin olisi tärkeää luoda helppoja mekanismeja, joiden kautta valtuutettu tai kaupunkilainen voisi vaikuttaa tai päästä mukaan vaikuttamaan asioihin. Ja myös saisi tunteen asioihin vaikuttamisesta. Uusien teemojen yhteydessä haastatteluissa ja kyselyvastauksissa muistutettiin, että kuitenkin käytännössä luottamushenkilöiden ja kaupunginvaltuuston näkö- kulmasta kaupungin toiminnasta lähes 90 % jatkuu entisellään. Tämä jatkuvuus olisi kaikkien muistettava ja sen kautta huolehdittava kaupungin perustoiminnan jatkuva kehittäminen ja pitkätähtäimen tavoitteiden häiriötön eteneminen. Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: Esihenkilöt Positiiviset saavutukset valtuustokaudella 2017-2021 Aiemmilla johtamisjärjestelmän arviointikierroksilla (kevät 2018, kevät 2019) tunnistettiin kolme keskeistä positiivista saavutusta, jotka ovat 1.Johtamisuudistus on luonut hyvän pohjan tehdä kaupungin toiminnasta asukaslähtöisempää, osallistaakaupunkilaisia palveluiden kehittämiseen sekä toimia tehokkaammin ja yhtenäisemmin 2.Kaupunkikokonaisuuden ohjattavuus on parantunut johtamisuudistuksen myötä 3.Arvioinnissa tunnistettuihin haasteisiin on tartuttu ja systemaattinen kehitystyö vie uudistusta kohti asetettuja tavoitteita Syksyn 2020 arvioinnin yhteydessä toteutetuissa esihenkilöhaastatteluissa havaittiin myönteisen kehityksen lisäksi myös jonkin verran päinvastaista kehitystä. Vallitsevasta tilanteestakin johtuen asiakaslähtöisemmän toiminnan ja kaupunkilaisten osallistamiseen palveluiden kehittämiseen suhtauduttiin vaihtelevasti. Koronan myönnettiin hankaloittaneen osallistamista. Muutamassa haastattelussa esihenkilö ei ollut enää havainnut positiivista kehitystä tai koki vaikeaksi ottaa kantaa asiaan kaupunkilaisten puolesta. Esihenkilöhaastattelujen ja erityisesti kyselyn tulosten perusteella osallistaminen ja asukaslähtöisyys on edistynyt joka päiväisessä tekemisessä toimialamallin mahdollistamana. Esimerkkeinä asukaslähtöisyydestä mainittiin osallistava budjetointi, toimialojen laatimat osallistamissuunnitelmat, luotsien toiminta ja kaupunkiympäristön toimialan alueelliset foorumit. Myönteistä kehitystä edustaa havaittu ajattelutavan muutos, jossa työntekijät ovat kaupunkilaisia, ei kaupunkia varten. Asukaslähtöisyyttä ja osallistamista pidetään tärkeänä, ja samalla tiedostetaan, että asiakaslähtöisessä palvelujen kehittämisessä on tekemistä. Vaikka asiakaslähtöisyys esiintyy paljon puheissa, monen esihenkilön mielestä se ei ole vielä riittävästi siirtynyt käytännön tekemiseen. Kaupunkikokonaisuuden ohjattavuus on selvästi parantunut johtamisuudistuksen myötä. Tästä moni esihenkilö oli samaa mieltä. Muutos virastomallista toimialamalliin on mahdollistanut ohjattavuuden parantumisen. Niin lukujen valossa kuin kokonaisuuksien tasolla neljää toimialaa on helpompi johtaa kuin 30 virastoa, joiden koettiin olleen myös hyvin itsenäisiä. Kehityksen myös uskotaan jatkuvan positiivisena, vaikka vauhdin koetaankin hidastuvan. Havainto ei yllätä, koska toimialamallin siirtyminen vuonna 2017 oli iso muutos ja näkyvät muutokset tapahtuivat jo silloin. Toimintakulttuurin muutos vie kuitenkin enemmän aikaa. Osa esihenkilöistä kokee, että kulttuurikin on hiljalleen muuttumassa. Osa puolestaan pitää muutosta niin suurena, että sen ei edes voi odottaa menevän yhdessä valtuustokaudessa läpi. Haastatteluissa mainittiin toivottua hitaampi kaupunkiyhteinen eteneminen toimialojen ja kanslian hallintojen välisessä yhteistyössä sekä kaivattiin nykyistä linjakkaampaa ohjausta kaupunkiympäristön toimialan komentoketjussa. Kahteen ensimmäiseen positiiviseen havaintoon verrattuna esihenkilöt suhtautuvat kriittisemmin kolmanteen. Haasteisiin tarttumisessa ei ole ongelmaa. Moni haastateltava oli sitä mieltä, että haasteita on pyritty tunnistamaan ja niihin on myös tartuttu. Haasteita ei ole kuitenkaan ratkaistu ja osa kokee, että ne on joko unohdettu tai jätetty ”kellumaan”. Haastatteluissa peräänkuulutettiin havaittujen haasteiden hankkeistamista, resursointia ja nykyistä systemaattisempaa seurantaa. Johtamisuudistuksen keskeiset onnistumiset ja piirteet, jotka edesauttavat Helsinkiä saavuttamaan visionsa Keskeiset onnistumiset Lukuisat esihenkilöt kautta toimialojen kiittelevät toimialamallia ja pitävät sitä keskeisimpänä johtamisuudistuksen onnistumisena. Kaupungin toiminnan keskittäminen neljään toimialaan palvelee niin johtamista kaupunkitasolla kuin toiminnan ohjaamista toimialojen sisällä. Se on myös mahdollistanut laajemmat palvelukokonaisuudet ja toimialoja yhdistävät teemat kuten maapolitiikka, kasvatus kokonaisuutena, hyvinvointi ja terveystavoitteet, digitalisaatio sekä liikkuvuus. Toimialamallin etuihin sisältyvät parantunut ohjattavuus, lisääntynyt tuottavuus, kokonaisvaltaisuus ja systemaattisuus. Sirpalemaisuus ja ristiriidat ovat vähentyneet, kun yksittäisten virastojen sijaan mallissa johdetaan toimialoja. Erään esihenkilön sanoin malli on ”parasta, mitä kaupungissa on koskaan tehty”. Toimialamallin myötä toisena keskeisenä onnistumisena haastatteluista havaittiin lisääntynyt yhteistyö toimijoiden kesken. Myös kyselyvastauksissa suhtautuminen yhteistyöhön liittyviin kysymyksiin on myönteisempää. Tämä tarkoittaa sekä yhteistyötä kaupunginkanslian ja toimialojen että toimialojen kesken ja näkyy aitona yhdessä tekemisenä sen sijaan, että viranhaltijat pyytäisivät lausuntoja toisiltaan. Yhteisen valmistelun kuvattiin haastatteluissa nousseen uudelle tasolle, koska malli antaa mahdollisuuden tehdä toimialarajat ylittävää yhteistyötä. Kaupunkiyhteisen tekemisen myötä ja toimialojen integroitumisen kautta kaupungilla on edellytykset myös maailman toimivin kaupunki vision saavuttamiseen. Onnistumisena on tunnistettu myös kaupungin johtoryhmätyöskentely, joka on johtanut yhteisten linjausten tekemiseen kaupungin ylimmällä tasolla. Yhteisen johtoryhmän nähdään luovan laaja-alaisen kuvan siitä, millä tavoin eri asiat liittyvät toisiinsa. Valtuustokaudella 2017-2021 strategia on ollut paljon esillä ja sitä on käytetty kaupunkiorganisaation johtamisen välineenä. Onnistumisiin lukeutuu myös kaupungin lisääntynyt näkyvyys ja painoarvo. Piirteet, jotka edesauttavat saavuttamaan vision Keskeisissä onnistumisissa ja piirteissä, jotka edesauttavat Helsinkiä saavuttamaan maailman toimivin kaupunki visionsa, on paljon samaa. Useimmin haastatteluissa esiin tuotu piirre oli kaupunkiyhteinen tekeminen, jolla viitattiin muun muassa toimialarajat ylittävään johtamiseen ja ylimmän johdon yhteiseen näkemykseen kaupungin suunnasta sekä hyvästä johtamisesta. Kaupungin johtaminen on koottu tiiviimmin johtoryhmän yhteyteen, ja sen uskotaan johtavan myös parempaan palveluun kaupungin asukkaille. Toisena piirteenä haastatteluissa havaittiin lisääntynyt strategisuus tai kuluneen valtuustokauden strategian merkitys. Strategiaa kuvataan sellaiseksi, että jokainen kaupungin työntekijä tunnistaa siitä itsensä. Moni esihenkilö kokee strategian toteuttamisen edenneen hyvin. Haastattelujen perusteella strategia on sisäistetty, siitä on ollut helppo viestiä ja sen on myös nähty haastaneen henkilöstöä sopivalla tavalla. Muutamissa esihenkilöhaastatteluissa mainittiin myös osallisuus ja asukaslähtöisyys. Osallisuutta pidettiin tärkeänä, strategisena keihäänkärkenä. Asukaslähtöisyyden osalta tuotiin esiin, että se näkyi vahvasti etenkin uudistuksen alkuvaiheessa, toimialamallin muutoksen yhteydessä. Tuolloin korostettiin viestiä, että kaupunki on asukkaittaan ja yrityksiä varten ja tämän viestin koetaan myös tehonneen. Viimeinen havaittu piirre liittyy lisääntyneeseen reagointinopeuteen. Kaupungin tekemisessä on joidenkin esihenkilöiden mukaan tapahtunut rytmin muutos nopeatahtisempaan toimintaan. Tätä kuvattiin siten, että “kaupunki toimii eli ei jää ihmettelemään”. Tunnistetut haasteet valtuustokaudella 2017-2021 Aiemmilla arviointikierroksilla (kevät 2018, kevät 2019) johtamisjärjestelmän uudistuksella tunnistettiin myös haasteita, joista merkittävimpiä ovat: 1.Hallinto-ja tukipalveluiden keskittäminen ei ole parantanut niiden toimintaa ja muutos on jopa haitannut toimialojen ydintoimintaa 2.Johtamisen roolit ja vastuut eivät ole vielä kauttaaltaan selvät 3.Esihenkilöiden työkuorma hallinnollisissa asioissa on kasvanut ja aiheuttaa haasteita työssä jaksamisen kannalta Syksyllä 2020 toteutetuissa haastatteluissa esihenkilöiltä kysyttiin kehityksestä aiemmin tunnistettujen haasteiden suhteen. Hallinto-ja tukipalveluiden keskittämisen osalta haasteen koetaan edelleen olevan arjessa läsnä siitä huolimatta, että kehitystä parempaan suuntaan on havaittu. Esimerkiksi palvelujen kuvattiin haastatteluissa kehittyneen, joidenkin prosessien yhtenäistyneen ja asiakastyytyväisyyden parantuneen mittausten perusteella. Keskittämiseen liittynyt, uudistuksen alussa tehty, mitoituslinjaus selittää osaltaan yhä koettua haastetta. Haastattelujen perusteella mitoituksessa ei otettu riittävästi toimialojen tarpeita tai niiden erilaisuutta huomioon. Toimialat olivat uudistuksen alkaessa erilaisissa tilanteissa sekä hallintokulttuureissa, ja keskittäminen olisi kaivannut alkuvaiheessa lisää resursointia resurssien vähentämisen sijaan. Toimintatapojen yhtenäistymisen ja toiminnan kehittymisen myötä resursointia olisi voitu asteittain keventää. Osaltaan tilannetta selittää myös muutos itsessään. Aiemmin monen esihenkilön käytössä, omassa yksikössä olleet henkilöt ja palvelut siirtyivät muualle, eikä niiden enää koettu olevan käytettävissä vastaavalla tavalla kuin ennen uudistusta. Tietojärjestelmiin liittyvistä haasteista johtuen myöskään digitalisaatio ei ole tukenut keskittämistä toivotulla tavalla. Hallinto-ja tukipalveluiden keskittämiseen liittyvät haasteet linkittyvät esihenki- löidenkokemaan lisääntyneeseen työkuormaan hallinnollisten asioiden osalta. Tämä on tunnistettu haaste, jota korona on vielä vahvistanut. Haaste on läsnä toimialoilla, ei yhtä vahvasti kansliassa. Osa haastatelluista esihenkilöistä huomautti, että hallinnollisten asioiden aiheuttama työkuorma oli haaste jo ennen uudistusta. Toisaalta osa haastatelluista kokee, että uudistuksen myötä esihenkilöille on tullut enemmän hallinnollisia tehtäviä. Näillä viitattiin esimerkiksi henkilöstöhallinnollisiin tehtäviin sekä tietoturva-ja tila-asioihin. Tilannetta hankaloittavat käytössä olevissa tietojärjestelmissä olevat puutteet. Kehitystyöstä huolimatta osa prosesseista edellyttää yhä paperilomakkeiden käsittelyä, joka on lisännyt kuormittuneisuuden tunnetta etenkin korona-aikana. Tehtävien määrän lisäksi haastateltavat nostivat esiin tarpeen reagoida ylemmältä tasolta tuleviin pyyntöihin yhä nopeammin. Epäselvyys apulaispormestareiden roolista korostuu tehdyissä esihenkilöhaastatteluissa. Apulaispormestareilla ei ole pormestarin tapaan kuntalaista tulevaa selvää mandaattia. Kaupungin hallintosäännön mukaan apulaispormestareille kuuluvat edunvalvonta, osallisuus ja vuorovaikutus. He toimivat lautakuntien puheenjohtajina, ovat kaupunginhallituksen jäseniä ja näkyvät kaupunkilaisille edustamansa toimialan kasvoina ilman varsinaista päätös-tai toimeenpanovaltaa. Arvioinnin havainnot osoittavat tarpeen varmistaa, että apulaispormestarien rooli on sekä viestitty että ymmärretty kaupunkiorganisaation eri tasoilla. Laajasta medianäkyvyydestä johtuen haasteen mittakaava saattaa vaikuttaa todellista kokoaan suuremmalta. Esimerkiksi soten ja kaupunkiympäristön toimialoilla apulaispormestareiden rooleissa ei koettu olevan epäselvyyttä ja haasteiden arveltiin olevan muualla. Osa haastatelluista koki epäselvyyttä myös kansliapäällikön roolissa tai pormestarin ja kansliapäällikön työnjaossa. Jälkimmäinen on toimialajohtajien esihenkilö. Kuluneella valtuustokaudella linjanvedoista ja toimialajohtajien johtamisesta vaikuttaa haastattelujen perusteella kuitenkin vastanneen väistyvä pormestari. Uudistusta suunniteltaessa kansliapäälliköstä kaavailtiin pormestarin vastinparia. Tämä ei näytä ainakaan toistaiseksi toteutuneen. Edellä kuvattu asetelma osaltaan mahdollistaa haasteena koetun ohijohtamisen. Linjaorganisaatiossa ei ole totuttu ottamaan toimeksiantoja matriisiorganisaation tavoin eri lähteistä. Haastattelujen perusteella ohijohtamista koetaan tulevan pormestarin esikunnan sekä apulaispormestareiden taholta. Johtamisuudistuksen merkittävimmät haasteet ja piirteet, jotka vaikeuttavat Helsinkiä saavuttamasta visionsa Merkittävimmät haasteet Merkittävimmistä haasteista kysyttäessä moni esihenkilö viittasi edelliseen kysymykseen ja totesi asian tulleen esille jo sen yhteydessä. Roolien ja vastuiden epäselvyys etenkin apulaispormestarien osalta (pormestari ja apulaispormestarit / apulaispormestarit ja toimialajohtajat) esiintyi useissa eri haastatteluissa. Osa haastatelluista pohti, että kyse voi olla myös tulkinta-ja kommunikaatiohaasteesta. Apulaispormestarin toimivalta koetaan edelleen vaikeasti hahmotettavana siitä huolimatta, että uudistuksesta on jo useampi vuosi aikaa. Osa kaupungin asukkaista ja osin myös henkilöstöstä tuskin tietää, että apulaispormestareilla ei ole toimeenpanovaltaa. Lisäksi tehtävä saatetaan sekoittaa aiempaan apulaiskaupunginjohtajan tehtävään. Merkittävänä haasteena havaittiin lisäksi toimintakulttuurin hidas muutos tai yhtenäisen toimintakulttuurin puuttuminen. Haastattelujen perusteella kaupunginkansliaan kohdistuu toimialojen suunnalta jonkin verran kritiikkiä ministeriömäisyydestä, kankeudesta, eri suuntiin tapahtuvasta tai tempoilevasta johtamisesta sekä yhteistyön puutteesta. Toisaalta myös toimialojen sisällä mainittiin yhä olevan siiloja ja esimerkiksi kaupunkiympäristön toimialalla muutoksen kuvataan olevan yhä kesken –siirtymä itsenäisistä virastoista osaksi laajempaa toimialaa ei ole ollut ongelmaton ja vaatii aikaa toteutuakseen. Muutamissa haastatteluissa pohdittiin, että onko odotettu muutoksia liian nopeasti ottaen huomioon sen edellyttämä rakenteiden ja asenteiden muutos? Vaikka aiemmin strategiaan viitattiin yhtenä uudistuksen onnistumisista, kokee osa esihenkilöistä strategian myös haasteena. Strategian todettiin haastatteluissa olevan kaiken kattava / maailmaa syleilevä, jolloin jokainen voi löytää sisällöistä jotain sellaista, joka tukee henkilön omaa agendaa. Strategiaa kuvattiin myös liian yksityiskohtaisena ja liikaa toimenpiteitä sisältävänä, jotta sillä olisi mielekästä ohjausvaikutusta. Haasteena haastatteluissa tuotiin esiin myös ohijohtaminen, jonka pelätään murentavan arvo-ja toimivaltaa eri esihenkilötasoilla. Ohijohtaminen linkittyi haastatteluissa lisääntyneeseen toimintanopeuteen ja kohdistui etenkin pormestarin esikuntaan. Ilmiön koettiin kuvastavan luottamuksen ohuutta sen suhteen, että toimialoilla osataan ajatella kaupungin etua ja toimia sen mukaisesti. Osa esihenkilöistä kokee haasteena sen, miten virkamiesvalmistelu ja poliittinen päätösteko saadaan mallissa pidettyä riittävästi erillään. Jatkon kannalta keskeisenä pidetään, että perustavoite valmistelun ja päätöksenteon eriyttämisestä säilyy. Vaalien lähestyminen voi vaikuttaa siihen, että esihenkilöt peräänkuuluttivat virkamiesten valmisteluvastuuta ja tämän selkiinnyttämistä koko kaupunkiorganisaation tasolla. Esihenkilöt pohtivat vaalien vaikutusta tulevaan tekemiseen: minkälaisia lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteita uusi pormestari ja uusi valtuusto asettavat, minkälainen on dynamiikka pormestarin ja apulaispormestarien välillä, muuttuuko suunta ja kaupungin strategia vai jatketaanko aiemmin valitulla tiellä? Piirteet, jotka vaikeuttavat saavuttamasta visiota Esihenkilöiden haastattelujen perusteella itse johtamisjärjestelmässä ei enemmistön mukaan ole vision saavuttamista estäviä piirteitä. Uudistetusta johtamisjärjestelmästä on enemmän hyötyä vision saavuttamisen kannalta kuin haittaa. Eräänä haastavana piirteenä havaittiin neljän vuoden välein vaihtuva poliittinen johto -miten käy pitkäjänteisyyden ja vaihtuvuuden? Muina, ei suoraan johtamisjärjestelmän piirteisiin liittyvinä haasteina haastatteluissa mainittiin hitaasti muuttuva toimintakulttuuri sekä päätöstenteon tasot. Osa haastateltavista koki, että johtamisessa ja hallinnossa pitäisi pystyä delegoimaan päätäntävaltaa alaspäin. Johtamisen painopisteissä huomioitavat toimintaympäristön muutokset? Esihenkilöt toivat haastatteluissa esiin merkittävinä toimintaympäristössä tapahtuvina –ja johtamisen painopisteissä huomioitavina –muutoksia sote- uudistuksen, heikentyvän talouden, koronan pidemmän aikavälin vaikutukset, ilmasto-ja vastuullisuusasiat sekä monikulttuurisuuden asettamat haasteet. Sote-uudistuksenvaikutusta pohtivat sote-toimialan edustajien lisäksi monet muut esihenkilöt. Uudistukseen liittyy edelleen epätietoisuutta. Toteutuessaan suunnitellusti (Helsingin erillisratkaisu) uudistus siirtää suuren osan verotuloista muualle. Useat esihenkilöt pohtivat, mitä tämä tarkoittaa palvelutuotannolle ja johtamiselle. Tai mitä palveluita voidaan jatkossa tuottaa? Haastateltavat arvelevat muutoksen myötä palvelutason tulevan heikentymään, ja tällä voi olla myös vaikutusta Helsingin imagoon. Vaikutusten arveltiin lisäksi olevan merkittävämpiä ja laajuudeltaan myös sote-sektorin ulkopuolelle ulottuvia. Esihenkilöt pohtivat lisäksi sitä, onko luottamushenkilöillä rohkeutta tehdä muuttuvan tilanteen edellyttämiä valintoja (panostusten keskittäminen olennaisimpiin asioihin sen sijaan, että edettäisiin suhteellisen laajalla palvelurintamalla). Edelleen moni esihenkilö kantoi huolta heikentyvästä taloudesta. Taloudellinen tilanne on aiemmin ollut Helsingissä moniin muihin kaupunkeihin nähden hyvä: talous on ollut tasapainossa. Tilannetta kuitenkin uhkaavat muun muassa kaupungin kasvu, väestön ikääntyminen ja väestörakenteen muutos, henkilöstön eläköityminen sekä koronan vaikutukset. Kaupungin kasvu aiheuttaa lisää elinkaarikustannuksia, joiden kattamiseksi vähenevät verotulot eivät aiemman tavoin riitä. Talouden muutos on ollut nopea ja ennakoimaton. Aiemmat suunnitelmat ovat perustuneet kasvulle –esihenkilöt miettivät, minkälaisen strategian varaan tulevaisuuden Helsinkiä rakennetaan? Oma lukunsa ovat koronan vaikutukset, joiden syvyyttä ja kestoa on vaikea ennakoida. Esihenkilöt arvelevat hyvinvointierojen alkavat jälleen kasvaa, kun korona on iskenyt heikommassa asemassa oleviin: nuoriin, työttömiin, eläkeläisiin, yksinhuoltajiin ja maahanmuuttajiin. Akuutti kriisi tullee jättämään jälkiä, joiden korjaaminen kestää pitkään. Osassa haastatteluita peräänkuulutettiin sen selvittämistä, ketkä ovat kärsineet eniten ja satsausten tekemistä heidän suuntaansa. Akuutin kriisin ollessa päällä tietyt asiat ovat jääneet hieman syrjään. Esihenkilöt uskovat ilmasto-ja vastuullisuusteemojen kuitenkin olevan esillä jatkossakin. Tähän vaikuttavat yhteiset sitoumukset kansallisella ja ylikansallisella tasolla, unohtamatta Helsingin kaupungin omia ilmastotavoitteita (Hiilineutraali Helsinki 2035-toimenpideohjelma). Muutamissa haastatteluissa kannettiin huolta myös monikulttuurisuuden asettamasta haasteesta, joita on nähtävissä esimerkiksi Ruotsissa ja Saksassa. Lieveilmiöihin tulisi suhtautua vakavasti, jotta niihin tarttuminen on mahdollista. Moninaistumisen myötä yhä useampi Helsingissä asuva ei ole kantasuomalainen. Helsingissä tulisi välttää segregaatiokehitystä kaikin mahdollisin keinoin. Esihenkilöt uskovat digitalisaatiokehityksenjatkuvan. Osa haastateltavista arveli, että digitalisaatiotavoitteissa on menty etenemään “latvasta puuhun”. Tarve digitaalisille palveluille ja työnteon uusille muodoille on kova, mutta toimintatavat ja esimerkiksi tietoturva-asetukset eivät kaikin osin tue uusien työkalujen käyttöä. Toisaalta viime aikaiset tietovuodot osaltaan korostavat yhä tiukemman tietosuojan ja -turvan tarvetta. Toimintaympäristön muutosten –erityisesti viime aikoina koronan –myötä henkilöstön jaksamisen ja hyvinvoinnin merkitys korostuu entisestään. Työn tekemisen tahti ja työn vaativuus ovat lisääntyneet ja samalla digitalisaation myötä työn ja vapaa-ajan raja on hämärtynyt entisestään. Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: vastaukset 3 kyselykerralla 2018, 2019 ja 2020 Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: Luottamushenkilöiden vastaukset 3 kyselykerroilla 2018, 2019 ja 2020 Luottamushenkilöt: Johtamisuudistuksen arviointi -kyselyn yhteenveto Positiivisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Kuntavaalitulos välittyy aikaisempaa oikeudenmukaisemmin kaupungin ylimmän poliittisen johdon valinnoissa 2.Pormestarimalli on parantanut demokraattista päätöksentekoa ja vaikuttavuutta sekä vahvistanut kaupunginvaltuuston ja -hallituksen roolia kaupungin johtamisessa. Työnjaot ovat selvät 3.Johtamisuudistus mahdollistaa aikaisempaa ketterämmän kaupunkikokonaisuuden ohjauksen Kriittisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvillä ja asukaslähtöisyys on vahvistunut kaupungin luottamuselinten päätöksenteossa 2.Kaupunkilaisten osallistumis-ja vuorovaikutusmahdollisuudet luottamuselimissä käsiteltäviin asioihin ovat parantuneet 3.Luottamushenkilöillä on päätöksenteossa riittävät tiedot kaupungin tilanteesta Selkein hajonta liittyi kysymyksiin: 1.Uusi johtamisjärjestelmä on vahvistanut demokratiaa Helsingissä 2.Luottamushenkilöillä on päätöksenteossa riittävät tiedot kaupungin tilanteesta 3.Pormestarimalli, toimialalautakunnat ja isot toimialat -ratkaisumalli ovat parantaneet tiedonkulkua kaupungin ja luottamushenkilöiden välillä Epävarmimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin (eniten ”en osaa sanoa” ja ”ei eri eikä samaa mieltä”): 1.Onko luottamushenkilöillä käytössään selkeämpi ja ymmärrettävämpi kokonaiskuva kaupungin toiminnan tuloksellisuudesta ja kustannuksista sekä paremmat mahdollisuudet vaikuttaa niiden parantamiseen 2.Onko uusi johtamisjärjestelmä keventänyt byrokratiaa Helsingissä Positiivisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Kuntavaalitulos välittyy aikaisempaa oikeudenmukaisemmin kaupungin ylimmän poliittisen johdon valinnoissa 2.Jokaisella luottamuselimellä on selkeä tehtävänsä kaupunkikokonaisuuden ohjauksessa 3.Pormestarimalli, uudet lautakunnat ja toimialat ovat selkeyttäneet kaupunki- kokonaisuuden ohjattavuutta Kriittisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Apulaispormestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuiden jako on selkeä 2.Luottamuselimien (toimialalautakunnat, jaostot) uudistaminen on parantanut demokraattista päätöksentekoa ja vaikuttavuutta 3.Luottamushenkilöillä on paremmat toiminta-edellytykset strategiseen ohjaukseen Selkein hajonta liittyi kysymyksiin: 1.Luottamushenkilöillä on päätöksenteossa riittävät tiedot kaupungin tilanteesta 2.Kaupungin hallinnon avoimuutta on lisätty helpottamaan kaupunkilaisten osallistumista ja vuorovaikutusta 3.Pormestarimallin käyttöönotto on parantanut demokraattista päätöksentekoa ja vaikuttavuutta Epävarmimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin (eniten ”en osaa sanoa” ja ”ei eri eikä samaa mieltä”): 1.Toimielimillä on vähemmän mahdollisuuksia toimintaa osaoptimoiviin päätöksiin 2.Luottamuselimien (toimialalautakunnat, jaostot) uudistaminen on vahvistanut strategista ohjausta kaupungissa 3.Toimialalautakunnan ja jaostojen päätöksenteon sekä toimialan valmistelutyön yhteentoimivuuson vahvistunut LUOTTAMUSHENKILÖT, syksy 2020 LUOTTAMUSHENKILÖT, kevät 2018 Luottamushenkilöt: Merkittävimmät siirtymät 3 kyselykerran sisällä LUOTTAMUSHENKILÖT Merkittävimmät positiiviset siirtymät Seuraavissa väittämissä on ollut merkittävä siirtymä ”jokseenkin samaa mieltä” ”täysin samaa mieltä” –vastaukseksi tai muuten iso siirtymä ”samaa mieltä”-puolelle vuosien 2018 ja 2020 kyselyiden välillä —Kaupungin digitaaliset vuorovaikutusvälineet (esim. palautejärjestelmä, kerro kantasi) ovat toimivat ja riittävät —Pystymme tuottamaan ja kehittämään palveluitamme asukaslähtöisemmin —Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvämmin esillä luottamuselinten päätöksenteossa Merkittävimmät negatiiviset siirtymät Seuraavissa väittämissä on ollut merkittävä siirtymä ”jokseenkin eri mieltä” ”täysin eri mieltä”-vastaukseksi tai muuten iso siirtymä ”eri mieltä”-puolelle vuosien 2018 ja 2020 kyselyiden välillä —Pormestarin ja apulaispormestareiden tehtävien ja vastuiden jako on selkeä —Apulaispormestareiden rooli toimialalautakunnan puheenjohtajana on parantanut kaupunkikoko-naisuuden ohjattavuutta —Pormestarimalli on parantanut luottamushenkilö-ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista —Pormestareiden, kaupunginhallituksen ja valtuuston työnjako on selkeä —Johtamisuudistus mahdollistaa aikaisempaa ketterämmän kaupunkikokonaisuuden ohjaukseen Onnistumiset •Toimiala –lautakunta –kokonaisuus: •toimialan kaikki toiminnot ja asiat saman lautakunnan alaisuudessa •Pormestaristo •Kasvot kaupunkilaisiin ja kaupungin työntekijöihin päin. •Helsingin puolesta puhuminen •Pormestari on selkeästi poliittinen johtajuusrooli, joka yhdistää poliittisen ja operatiivisen johdon •Kaupunkistrategia •Selkeä, kattava ja kaupungin toimintaa yhdistävä Haasteet •Operatiivisen johtamisen vallan keskittyminen pormestarille •Ennen mallin käyttöönottoa luottamushenkilöissä pelättiin, että kansliapäälliköstä tulee vallan suurkäyttäjä •Apulaispormestareiden roolin epäselvyys •Osittain liittyy hallintosääntöön. Osatekijänä myös hallintosäännöstä poikkeavat odotukset rooliin kaupunkilaisten ja luottamushenkilöiden osalta •Pormestaristonyhteistyö, kun pormestarin valta operatiivisessa toiminnassa vahva hallintosäännön kautta •Lautakuntien työmäärä suurien toimialojen kautta •Lautakuntien ja jaostojen välinen työnjako isoissa toimialoissa Luottamushenkilöt: Keskeisimmät johtamisjärjestelmän uudistamisen onnistumiset ja haasteet Luottamushenkilöt: Valtuuston asettamien 3tavoitteen onnistuminen Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 1. Kuntavaalitulos välittyy aikaisempaa oikeuden- mukaisemmin kaupungin ylimmän poliittisen johdon valinnoissa Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Kysely osoittaa luottamushenkilöiden mielipiteissä tapahtuneen käännöksen kesäkuun 2019 jälkeen. ―Positiivinen tai odottavan positiivinen näkemys johtamisjärjestelmäuudistukseen on ainakin osalla kääntynyt kriittisempään näkemykseen tai tulkintaan muutoksen hyödyistä. ―Erityisen pohdittava muutos kriittisempään suuntaan on luottamushenkilöissä lisääntynyt näkemys siitä, että uudistettu johtamismalli ei olisikaan lisännyt demokraattista päätöksentekoa Helsingissä. (kysymykset 2 ja 3) ―Muutoksen yksi keskeinen tavoite liittyi myös demokraattiseen päätöksentekoon, eli vaaleilla valitun kaupunginvaltuuston ja sen ilmentymän kaupungin hallituksen roolin vahvistamiseen kaupungin johtamisessa. Näkemykset myös tässä tavoitteessa onnistumisessa ovat kääntyneet kriittisemmiksi kesän 2019 jälkeen. (kysymykset 4 ja 5) 2. Pormestarimallin käyttöönotto on parantanut demokraattista päätöksentekoa ja vaikuttavuutta 3. Luottamuselimien (toimi- alalautakunnat, jaostot) uudistaminen on parantanut demokraattista päätöksen- tekoa ja vaikuttavuutta 4. Pormestarimallin käyttöönotto on vahvistanut kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen roolia kaupungin johtamisessa 5. Luottamuselimien (toimi- alalautakunnat, jaostot) uudistaminen on vahvistanut kaupunginvaltuuston ja kaupunginhallituksen roolia kaupungin johtamisessa 13,2 72,1 0 14,8 10 76 2 14 23,3 56,7 1,7 18,3 22 62 4 12 42,6 42,6 8,2 6,6 42 30 10 18 19,7 64 3,3 13,1 16 60 8 16 27,9 36 13,1 23 28 50 4 18 22,7 62,6 2,7 12 39,5 39,5 5,3 15,7 55,3 26,3 6,6 11,8 31,6 46 5,3 17,1 36,8 35,5 9,2 18,4 Luottamushenkilöt: Asukaslähtöisyys Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 6. Pystymme tuottamaan ja kehittämään palveluitamme asukaslähtöisemmin Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Kysely osoittaa luottamushenkilöiden mielipiteiden pysyneet käytännössä muuttumattomina sen osalta, miten toteutettu johtamisjärjestelmä uudistus on vaikuttanut asukaslähtöisyyden vahvistamiseen kaupungin toiminnassa ja päätöksen teossa ―Vastausten pysyvyys on ymmärrettävää, sillä luottamushenkilöiden asema asukaslähtöisyydessä ei ole muuttunut kyseluiden aikana. Keskeinen osa kaupunkilaisten osallistamisen toimenpiteistä vaikuttaa ensin viranhaltijoiden arkeen. Valmistelun ja perusteluiden kautta osallistamisen pitäisi tulla näkyville luottamushenkilöille ―Samalla kysymysryhmän vastausten muuttumattomuus vahvistaa sen, että muutokset toisissa kysymysryhmissä osoittavat vastaajien arvioivan tilanteen toisella tavalla kuin aikaisemmissa kyselyissä vastanneet. 7. Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvämmin esillä luottamuselinten päätöksenteossa 8. Luottamuselimet seuraavat systemaattisemmin kaupungin palveluiden asiakaskokemusta ja – palautteita 9. Asukaslähtöisyys on vahvistunut kaupungin luottamuselinten toiminnassa 28,3 33,4 10 28,3 36 34 2 28 43,1 25,8 8,6 22,4 46 30 4 20 30 28,3 15 26,7 40,8 26,5 8,2 24,5 42,6 22,9 9,8 24,6 51 24,4 2 22,4 39,5 36,8 5,3 18,4 39,5 28,9 7,8 23,6 38,1 27,6 10,5 23,6 48 25,3 10,7 16 Luottamushenkilöt: Osallistaminen Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 10. Kaupunkilaisten osallistumis-ja vuoro- vaikutusmahdollisuudet luottamuselimissä käsiteltäviin asioihin ovat parantuneet Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Osallistamisen osalta luottamushenkilöillä on kasvavaa kriittisyyttä siihen, onko johtamisuudistus mahdollistanut paremman kaupunkilaisten osallistamisen. ―Lievä positiivinen kehitys kevään 2018 ja 2019 välillä on kääntynyt vahvempaan kriittisyyteen kaupunkilaisten, yhteisöjen ja yritysten osallistamisen mahdollisuuksien parantumisesta. ―Pohdittavin näkemyksen muutos liittyy kysymykseen 11. Onko kyseessä aidosti kokeilujen vähentyminen kaupunkilaisten, yhteisöjen ja yritysten osallistumisen ja kuulemisen osalta vai se, että kaikki ensimmäiset kokeilut eivät ole saaneet pelkästään positiivista palautetta. 11. Kaupunkilaisten, yhteisöjen ja yritysten osallistumisen ja kuulemisen kokeiluja on riittävästi käytössä eri toimialoilla ja luottamuselimissä 12. Kaupungin hallinnon avoimuutta on lisätty helpottamaan kaupunki- laisten osallistumista ja vuorovaikutusta 13. Kaupungin digitaaliset vuorovaikutusvälineet (esim. palautejärjestelmä, kerro kantasi) ovat toimivat ja riittävät 42,6 24,6 9,8 23 38 22 4 36 37,7 34,4 13,1 14,8 30 40 4 26 30 38,3 6,7 25 37,5 39,6 2,1 20,8 37,3 30,5 10,2 22 34,7 36,7 2 26,5 46,7 22,6 6,7 24 41,3 30,7 8 20 37,8 37,8 4 20,2 38,7 37,3 6,7 17,3 Luottamushenkilöt: Ohjattavuuden paraneminen Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 14. Pormestarimalli,uudet lautakunnat ja toimialat ovat selkeyttäneet kaupunki- kokonaisuuden ohjattavuutta Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Positiivisin tulos tässä kysymysryhmässä liittyy luottamushenkilöiden näkemykseen siitä perusasiasta, että jokaisella luottamuselimellä on selkeä tehtävänsä kaupunkikokonaisuuden ohjauksessa. (kysymys 17) Ainakin puolet vastanneista näkee tilanteen näin. Toisaalta lähes 1/4 on eri mieltä väitteen kanssa, mikä indikoi, että tarkennettavaa on myös näissä tehtäväkuvauksissa tai viestinnässä ―Muuten vastanneet näkevät johtamisuudistuksen seuraamukset kaupungin ohjattavuuteen selkeästi kriittisemmin kuin kahdella edellisellä kerralla. ―Pohdittavin muutos on tapahtunut pormestarin, apulaispormestarin tehtävien ja vastuiden selkeydessä (kysymys 15). Muodollisesti tehtävien ja vastuiden jakoon ei ole tehty merkittäviä muutoksia kyselyiden välillä, joten kriittinen arviointi kohdistunee siihen miten roolien henkilöt arjessa toteuttavat tehtäviään ja vastuitaan. ―Pohdittavaksi tulee myös seuraamus heikentyneestä ohjattavuudesta, eli näkemys siitä, ettei kaupunki- kokonaisuuden ohjaus olisi ketteröitynyt. Nopeammin muuttuvassa toimintaympäristössä selkeämpi ja ketterämpi ohjaus pitäisi olla jokaisen osapuolen tavoitteena. 15. Pormestarin ja apulais- pormestareiden tehtävien ja vastuiden jako on selkeä 16. Apulaispormestareiden rooli toimialalautakunnan puheenjohtajana on parantanut kaupunkikoko- naisuuden ohjattavuutta 17. Jokaisella luottamuselimellä on selkeä tehtävänsä kaupunkikokonaisuuden ohjauksessa 18. Luottamuselimien (toimi- alalautakunnat, jaostot) uudistaminen on vahvistanut strategista ohjausta kaupungissa 19. Johtamisuudistus mahdollistaa aikaisempaa ketterämmän kaupunki- kokonaisuuden ohjaukseen 18 70 4 8 24,6 60,7 3,3 11,5 13,2 62,3 13,1 11,5 21,3 52,4 3,3 23 18,1 45,9 14,8 21,3 14,7 52,4 18 14,8 16,4 63,9 6,6 13,1 16 68 2 14 20 48 4 28 34 52 0 14 20 46 8 26 14 48 8 30 34,7 46,7 8 10,6 48 38,7 4 9,3 37,8 32,4 12,2 17,6 22,7 50,7 5,3 21,3 32 32 12 24 36 36 9,3 18,7 Luottamushenkilöt: Päätöksenteko Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 20. Poliittinen päätöksenteko ja virkamiesvalmistelu ovat säilyneet selkeästi erillään Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Vastaajien näkemykset päätöksenteon perustekijöiden kehityssuunnasta johtamisuudistuksen yhteydessä ovat kehittyneet kaikki kriittiseen suuntaan. ―Pohdittava muutos liittyy apulaispormestarin ja toimi- alajohtajien tehtävien ja vastuiden jakoon (kys.22) jossa kriittisyys on isosti kasvanut. Muodollisesti tehtävien ja vastuiden jakoon ei ole tehty merkittäviä muutoksia kyselyiden välillä, joten kriittinen arviointi kohdistunee siihen, miten roolien henkilöt arjessa toteuttavat tehtäviään ja vastuitaan. Tai sitten ajallinen kokemus on tuonut tähän tarkempaa näkemystä. ―Kysymyksen 22 kehityksen tulkinta pätee myös kysymyksen 21 isoon siirtymään kriittiselle puolelle. ―Muuten päätöksentekoon liittyvien arviointien kriittisyys on vahvistunut. 21. Pormestarimalli on parantanut luottamushenkilö- ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista 22.Apulaispormestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuidenjako on selkeä 23. Toimialalautakunnan ja jaostojen päätöksenteon sekä toimialan valmistelutyön yhteentoimivuuson vahvistunut 24. Johtamisuudistus on parantanut päätöksenteon läpinäkyvyyttä 36,6 48,4 1,7 13,3 42 44 4 10 23,3 33,3 21,7 21,7 22 48 6 24 28,3 50 6,7 15 32 40 4 24 36,2 27,6 13,8 22,4 40 30 14 16 32,2 37,3 6,8 23,7 40 36 6 18 45,9 36,5 5,4 12,2 44 26,7 10,7 18,6 58,1 20,3 9,5 12,1 44,5 24,3 14,9 16,2 48 33,3 5,3 13,3 Luottamushenkilöt: Luottamushenkilöiden toimintaedellytykset Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 25. Pormestareiden, kaupunginhallituksen ja valtuuston työnjako on selkeä Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Vastaajien näkemykset luottamushenkilöiden toiminta- edellytysten kehityssuunnasta johtamisuudistuksen yhteydessä ovat kaikki kehittyneet kriittiseen suuntaan. ―Koko kyselyssä ilmentynyt kriittinen vastaaminen kaikkiin kysymyksiin, jossa on termi ”pormestari” näkyy erityisesti kysymyksessä 25 ja myös 27. Muodollisesti tehtävien ja vastuiden jakoon ei ole tehty merkittäviä muutoksia kyselyiden välillä, joten kriittinen arviointi kohdistunee siihen, miten roolien henkilöt arjessa toteuttavat tehtäviään ja vastuitaan. Tai sitten ajallinen kokemus on tuonut tähän tarkempaa näkemystä. ―Pohdittavin kehityssuunta liittyy näkemykseen, onko luottamushenkilöillä riittävät tiedot käytössään. Vastauksesta voi tulkita luottamushenkilökentän olevan polarisoitumassa, koska ”samaa mieltä” –olevien osuus näyttää vakiintuneen tasolleen. ―Toinen pohdittava kehityssuunta liittyy luottamus- henkilöiden toimintaedellytyksiin strategisessa ohjauksessa. Erityisesti valtuuston roolia ja tehtäviä tässä yhteydessä voisi kehittää. 26. Luottamushenkilöillä on paremmat toiminta- edellytykset strategiseen ohjaukseen 27. Pormestarimalli sekä toimialalautakunnat ja isot toimialat -ratkaisumalli ovat parantaneet tiedonkulkua kaupungin ja luottamushenkilöiden välillä 28. Luottamushenkilöillä on päätöksenteossa riittävät tiedot kaupungin tilanteesta 20 65 5 10 18 68 6 8 30 46,6 6,7 16,7 44 40 4 12 31,7 36,7 11,7 20 40 44 6 10 40 35 1,7 23,3 38 44 4 14 42,7 32 9 16 50,7 26,7 6,6 16 46,7 22,7 8 22,6 44 40 2,7 13,3 Luottamushenkilöt: Tuottavuus ja kustannustehokkuus Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 29. Luottamushenkilöillä on käytössään selkeämpi ja ymmärrettävämpi kokonaiskuva kaupungin toiminnan tuloksellisuudesta ja kustannuksista Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Vastaajien näkemykset käytössään olevasta kokonais- kuvasta sekä mahdollisuuteen vaikuttaa paremmin kaupungin toiminnan tuottavuuteen ovat yhtenevä näkemyksiin toimintaedellytyksistä; arviot ovat kaikki kehittyneet kriittiseen suuntaan. ―Pohdittavin näkemysten muutos liittyy kysymykseen ”onko luottamushenkilöillä käytössään selkeämpi ja ymmärrettävämpi kokonaiskuva kaupungin toiminnan tuloksellisuudesta ja kustannuksista”. Keväällä 2019 nähty positiivinen kehitys on taittunut reilussa vuodessa erittäin kriittiseen näkemykseen. Liittyykö tähän vastaajaryhmien erilaisuus kyselykierroksilla, vai jokin yksittäinen tapahtuma luottamushenkilöiden näkökulmasta, jää tässä kyselyssä avoimeksi. 30. Toimielimillä on vähemmän mahdollisuuksia toimintaa osaoptimoiviin päätöksiin 31. Luottamushenkilöillä on paremmat mahdollisuudet vaikuttaa kaupungin toiminnan tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantamiseen 30 28,3 15 26,7 34 54 2 10 13,4 41,6 16,7 28,3 16 36 16 32 31,6 21 12,3 35,1 44 28 8 20 42,7 29,3 6,7 21,3 26,7 32 12 29,3 46,7 24 6,7 22,7 Luottamushenkilöt: Uudistuksen yksityiskohdat Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 32. Uusi johtamisjärjestelmä on keventänyt byrokratiaa Helsingissä Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Luottamushenkilöt olivat kyselyn kaikissa vaiheissa vahvinten samaa mieltä siitä, että pormestarimalli keskittää valtaa ja tekee kunnallisvaaleista korostetusti pormestarivaalit. ―Vastaavasti pohdittavaa luottamushenkilöille itselleen antavat näkemykset ja erityisesti vastausten kehityssuunnat koskien kysymyksiä ”paransiko uusi johtamisjärjestelmä poliittista toimintakulttuuria sekä vahvistiko se demokratiaa Helsingissä”. Valtuustokausi on antanut nyt ensimmäiset kokemukset mallista, jonka tavoitteet kiinnitettiin 2016 syksyllä. ―Ydinkysymys lienee se, mitä johtamisjärjestelmä rakenteena ja määrityksinä pystyy näitä tavoitteita edistämään ja vahvistamaan? Ja saman aikaisesti, mikä on järjestelmää toteuttavien henkilöiden toimintatapojen ja toiminnan tulkinnan merkitys tässä yhteydessä. 33. Pormestarimalli keskittää poliittista valtaa 34. Johtamisjärjestelmä- uudistus teki kunnallis- vaaleista liian korostetusti pormestarivaalit 35. Uusi johtamisjärjestelmä on parantanut poliittista toimintakulttuuria 36. Uusi johtamisjärjestelmä on vahvistanut demokratiaa Helsingissä 28,3 26,7 31,7 13,3 30 14 40 16 0 91,4 0 8,6 2 89,8 0 8,2 18,7 67,8 0 13,6 18 72 0 10 22,1 40,7 11,9 25,4 24 56 2 18 35,1 40,3 8,8 15,8 36 50 6 8 32,4 28,4 32,4 6,7 5,3 86,7 1,3 6,7 9,5 78,3 2,7 9,5 44 29,3 8 18,6 52 26,7 2,7 18,6 Luottamushenkilöt: Arvioinnin kyselyiden ja haastatteluiden eteneminen Luottamushenkilöille toteutettiin kyselyt seuraavasti: ―Kevään 2018 kysely toteutettiin 8.5.-5.6.2018 Helsingin kaupungin Questback- kyselykoneella. ―Kevään 2019 kysely toteutettiin 18.3.-8.4.2019 Helsingin kaupungin Questback- kyselykoneella. ―Syksyn 2020 kysely toteutettiin 2.11.-20.11.2020 Helsingin kaupungin Questback-kyselykoneella. Kyselyiden tuloksia syventävät haastattelut: ―Kevään 2018 haastattelut toteutettiin 11.5.–27.6.2018 pääsääntöisesti kasvokkain joko asiakkaan tai KPMG:n tiloissa. ―Kevään 2019 haastattelut toteutettiin 1.3.–10.4.2019 pääsääntöisesti Skypellä tai puhelimitse. ―Syksyn 2020 haastattelut 13.10.-13.11.2020 Teams-yhteydellä. Luottamushenkilötoteuma 2020 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Kaupungin- hallituksenjäsen 2/15 13 Valtuuston jäsen 21/85 25 Valtuuston varajäsen 26/86 30 Lautakunnan jäsen 20/52 38 Jaoston tai Johtokunnanjäsen 35 vastaajaa - ―Kysely lähetettiin 235 luottamushenkilölle. Kyselyyn vastasi 76 henkilöä eli vastausaktiivisuus oli 32 % ―Luottamushenkilökyselyyn vastanneista 22 (29 %) oli päättämässä johtamisjärjestelmän uudistuksesta (eli valtuustossa 2016) ―Huom!: vastaajalla voi useampi rooli Luottamushenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatellut/sähköpostitse vastanneet: 22 ―Estyneet/kieltäytyneet: 2 Luottamushenkilötoteuma 2019 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Kaupungin- hallituksenjäsen 11/15 73 Valtuuston jäsen 18/85 21 Valtuuston varajäsen 14/86 16 Lautakunnan jäsen 16/52 31 Jaoston tai Johtokunnanjäsen 24 vastaajaa - Luottamushenkilötoteuma 2018 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Kaupungin- hallituksenjäsen 10/15 67 Valtuuston jäsen 31/85 36 Valtuuston varajäsen 15/86 17 Lautakunnan jäsen 20/52 38 Jaoston tai Johtokunnanjäsen 25 vastaajaa - ―Kysely lähetettiin 228 luottamushenkilölle. Kyselyyn vastasi 50 henkilöä eli vastausaktiivisuus oli 22 % ―Luottamushenkilökyselyyn vastanneista 26 (52 %) oli päättämässä johtamisjärjestelmän uudistuksesta (eli valtuustossa 2016) ―Huom!: vastaajalla voi useampi rooli Luottamushenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatellut/sähköpostitse vastanneet: 22 ―Estyneet/kieltäytyneet: 3 ―Kysely lähetettiin 238 luottamushenkilölle. Kyselyyn vastasi 61 henkilöä eli vastausaktiivisuus oli 26 % ―Luottamushenkilökyselyyn vastanneista 26 (43 %) oli päättämässä johtamisjärjestelmän uudistuksesta (eli valtuustossa 2016) ―Huom!: vastaajalla voi useampi rooli Luottamushenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatellut/sähköpostitse vastanneet: 27 ―Estyneet/kieltäytyneet: 11 Luottamushenkilöt: Avoimet kysymykset 1-3, määrällinen yhteenveto vastaajista Avoin kysymys Vastaajia 1. Onko valtuustokauden 2017-2021 aikana jokin asia tai piirre Helsingin johtamisjärjestelmässä kehittynyt hyvin tai poikkeuksellisen hyvin parempaan suuntaan? 44 2. Onko valtuustokauden 2017-2021 aikana jokin asia tai piirre Helsingin johtamisjärjestelmässä kehittynyt liian paljon ei-toivottuun tai haasteelliseen suuntaan? 50 3. Onko olemassa toimintaympäristössä jotain kehitystä, jota olisi syytä huomioida, kun pohditaan Helsingin johtamisjärjestelmän tai johtamisen seuraavia kehittämisen painopisteitä seuraavalla valtuustokaudella? 47 Yhteensä 141 Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: Kuinka vastasivat sekä luottamushenkilöt että esihenkilöistä ylin johto ja palvelukokonaisuuden johtajat samansisältöisiin kysymyksiin v. 2019 ja 2020 Kuinka vastasivat luottamushenkilöt sekä esihenkilöistä ylin johto ja palvelukokonaisuuden johtajat saman sisältöisiin kysymyksiin 1/2 Kysytty teema Kevät 2019 Syksy 2020 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot •Asukaslähtöisyys:4 kysymystä olemmeko asukaslähtöisempiä uudessa johtamisjärjes- telmässä •Yhteenlaskettu arviointi •Luottamushenkilökyselyssäkysymykset: 6-9 •Esihenkilökyselyssä kysymykset: 1-4 Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamus- henkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Ylin johto ja palvelukokonaisuuksien johtajat ovat juuri ne esihenkilöt, jotka ovat eniten vuorovaikutuksessa luottamushenkilöiden kanssa. Yhtenäinen tilannekuva kaupungin ylimmän johdon ja luottamushenkilöiden kesken on perusedellytys keskinäiselle luottamukselle, sujuvalle toiminnalle ja mahdollisten kehitystoi- menpiteidentehokkaalle toteuttamiselle. ―Ylin johto arvioi toiminnan olevan uudistetussa johtamismallissa selkeästi asiakaslähtöisempää ja osallistavampaa sekä aikaisempaa ketterämpää kuin luottamushenkilöt. ―Yhdenmukainen näkemys uuden johtamismallin selkeyttävästä vaikutuksesta kaupungin ohjattavuuteen on luottamushenkilöillä kääntynyt kriittisempään näkemykseen kesän 2019 jälkeen. •Osallistaminen:3 kysymystä toimimmeko osallistavammin uudessa johtamisjärjestel- mässä •Yhteenlaskettu arviointi •Luottamushenkilökyselyssäkysymykset:10- 12 •Esihenkilökyselyssä kysymykset: 5-7 •Osallistaminen: digitaaliset vuorovaikutusvälineemme (esim. palautejärjestelmä, kerro kantasi) ovat toimivat ja riittävät •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 13 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 8 •Ohjattavuus: pormestarimalli, uudet lautakunnat ja toimialat ovat selkeyttäneet kaupunki- kokonaisuuden ohjattavuutta •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 14 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 9 •Ohjattavuus: johtamisuudistusmahdollistaa aikaisempaa ketterämmän ja palvelu- henkisemmän toiminnan •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 19 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 17 Luottamushenkilöt Esihenkilöt (ylin johto) 36 34 2 28 46 30 4 20 17 63 2 18 9,6 71,4 0 19 66 29 0 5 24 66 0 10 24 61 5 10 37 31 10 22 18 70 4 8 14 48 8 30 15 72 9 4 17 72 3 8 38 38 0 24 29 66 0 5 24 61 5 10 38,7 37,3 6,7 17,3 34,7 46,7 8 10,6 36 36 9,3 18,7 42 30 8 21 42 31 8 21 Kuinka vastasivat luottamushenkilöt sekä esihenkilöistä ylin johto ja palvelukokonaisuuden johtajat saman sisältöisiin kysymyksiin 2/2 Kysytty teema Kevät 2019 Syksy 2020 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot •Päätöksenteko:poliittinen päätöksenteko ja virkamies- valmistelu ovat säilyneet selkeästi erillään •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 20 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 18 Seuraavat huomiot on kirjoitettu tiedostaen, että luottamushenkilöiden vastausaktiivisuus kyselyyn on ollut alhainen, ja siten kyselyn tulokset eivät välttämättä anna tarkkaa kuvaa luottamushenkilökentän mielipiteistä. Kuitenkin 22%-35% vastausaktivisuus antaa indikaatiota kehityssuunnista. ―Osapuolilla on hyvin yhtenevä näkemys ja näkemyksen kehityssuunta kriittisempään suuntaan arvioitaessa, onko uusi johtamismalli pystynyt pitämään erillään poliittisen päätöksenteon ja virkavalmistelun ―Luottamushenkilöt suhtautuvat huomattavasti kriittisemmin pormestarimallin vaikutukseen osapuolten johtamisen yhteensovittamiseen. ―Samoin luottamushenkilöt suhtautuvat kriittisemmin lautakuntien päätöksen teon ja toimialan valmistelutyön yhteentoimivuudenvahvistumiseen uudessa johtamismallissa ―Molemmat osapuolet ovat kyselyn aikana muuttuneet kriittisimmiksi apulaispormestarien ja toimialajohtajien työnjaon selkeyteen •Päätöksenteko:pormestarimalli on parantanut luottamushen- kilö-ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 21 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 19 •Päätöksenteko:apulaispor- mestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuiden jako on selkeä •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 22 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 20 •Päätöksenteko:toimialalauta- kunnan ja jaostojen päätöksen- teon sekä toimialan valmistelu- työn yhteentoimivuuson vahvistunut •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 23 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 21 •Luottamushenkilöidentoiminta- edellytykset:luottamushenki- löilläon päätöksenteossa riittävät tiedot toimialan tilanteesta •Luottamushenkilökyselyssäkysymys: 28 •Esihenkilökyselyssä kysymys: 23 Luottamushenkilöt Esihenkilöt (ylin johto) 42 44 4 10 22 48 6 24 32 40 4 24 40 30 14 16 38 44 4 14 48 43 5 5 29 33 5 33 43 43 10 5 24 48 14 14 5 71 5 19 57 33 0 10 29 38 0 33 52 38 0 10 10 71 14 5 29 71 0 0 45,9 36,5 5,4 12,2 44 26,7 10,7 18,6 58,1 20,3 9,5 12,1 44,5 24,3 14,9 16,2 44 40 2,7 13,3 Johtamisuudistuksen arvioinnin yhteenveto: Esihenkilöiden vastaukset 3 kyselykerroilla 2018, 2019 ja 2020 Positiivisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Kaupunkilaisten, yhteisöjen ja yritysten osallistumisen ja kuulemisen kokeiluja on käytössä toimialallani 2.Toimialani toimintatapoja on alettu yhtenäistää ja toimialan sisäinen yhteistyö on parantunut 3.Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvämmin esillä toimialani palveluiden johtamisessa Kriittisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Keskittäminen on parantanut hallinto-ja tukipalveluiden toimintaa toimialallani 2.Apulaispormestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuiden jako on selkeä 3.Digitaaliset vuorovaikutusvälineemme (esim. palautejärjestelmä, kerro kantasi) ovat toimivat ja riittävät Selkein hajonta liittyi kysymyksiin: 1.Virkamiesvalmistelu ja poliittinen päätöksenteko ovat säilyneet selkeästi erillään 2.Toimialani ja kaupungin-kanslian välinen työnjako on selkeä 3.Digitaaliset vuorovaikutusvälineemme (palautejärjestelmä, kerro kantasi, jne.) ovat toimivat ja riittävät Epävarmimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin (eniten ”en osaa sanoa” ja ”ei eri eikä samaa mieltä”): 1.Toimialani ja kaupunginkanslian välinen työnjako on parantunut 2.Pormestarimalli on parantanut luottamushenkilö-ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista 3.Toimialalautakunnan ja jaostojen päätöksenteon sekä toimialani valmistelutyön yhteentoimivuuson hyvä Positiivisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Toimialarakenne mahdollistaa toiminnan tuottavuuden ja kustannustehokkuuden parantamisen 2.Toimialoilla on aloitettu yhtenäistää toimintatapoja ja toimialan sisäinen yhteistyö on parantunut 3.Toimialojen keskinäinen työnjako on selkeä Kriittisimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin: 1.Keskittäminen on parantanut hallinto-ja tukipalveluiden toimintaa 2.Johtamisuudistuksen muutosjohtaminen on hoidettu hyvin 3.Johtamisen roolit ja vastuut ovat selkeät Selkein hajonta liittyi kysymyksiin: 1.Toimialani sisäinen työnjako on selkeä 2.Uusia johtamistapoja ja -malleja on otettu tehokkaasti käyttöön 3.Tavoiteltavan toimintakulttuurin tavoitekuvaan ja toimenpiteisiin Epävarmimmin johtamisuudistuksen vaikutuksista vastattiin (eniten ”en osaa sanoa” ja ”ei eri eikä samaa mieltä”): 1.Onko toimialan ja kaupunginkanslian välinen työnjako parantunut 2.Onko johtamisuudistus parantanut luottamushenkilö-ja virkamies -johtamisen yhteensovittamista ja valmistelutyötä sekä heidän välistä tiedonkulkua 3.Onko asukaslähtöisyys vahvistunut toimialalautakuntien ja jaostojen ohjauksessa Esihenkilö: Johtamisuudistuksen arviointi -kyselyn yhteenveto ESIHENKILÖT, syksy 2020 ESIHENKILÖT, kevät 2018 Esihenkilöt: Merkittävimmät siirtymät 3 kyselykerran sisällä ESIHENKILÖT Merkittävimmät positiiviset siirtymät: •Seuraavissa väittämissä on ollut merkittävä siirtymä ”jokseenkin samaa mieltä” ”täysin samaa mieltä” –vastaukseksi tai muuten iso siirtymä ”samaa mieltä”-puolelle vuosien 2018 ja 2020 kyselyiden välillä: •Asiakaskokemusta ja -palautteita hyödynnetään systemaattisemmin palveluidemme kehittämisessä •Johtamisuudistus on vahvistanut strategista ohjausta toimialallani •Uusi toimialarakenne on parantanut mahdollisuuksiamme tuottaa palveluita asukaslähtöisemmin •Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvämmin esillä toimialani palveluiden johtamisessa •Kaupunkilaisten osallistumis-ja vuorovaikutusmahdollisuudet toimialani toiminnan kehittämiseen ovat parantuneet •Uusia johtamistapoja ja -malleja on otettu tehokkaasti käyttöön •Toimialani sisäinen työnjako on selkeä Merkittävimmät negatiiviset siirtymät: •Seuraavissa väittämissä on ollut merkittävä siirtymä ”jokseenkin eri mieltä” ”täysin eri mieltä”-vastaukseksi tai muuten iso siirtymä ”eri mieltä”-puolelle vuosien 2018 ja 2020 kyselyiden välillä: •Apulaispormestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuiden jako on selkeä •Virkamiesvalmistelu ja poliittinen päätöksenteko ovat säilyneet selkeästi erillään •Pormestarimalli on parantanut luottamushenkilö-ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista •Toimialani ja luottamushenkilöiden väliseen viestintään ja tiedonkulkuun on panostettu riittävästi •Pormestarimalli, uudet lautakunnat ja toimialat ovat selkeyttäneet kaupunkikokonaisuuden ohjattavuutta Mikä tai mitkä ovat olleet valtuustokaudella 2017-2021 keskeisimmät johtamisjärjestelmän ja toimialamallin uudistamisen onnistumiset 1.Toimialamalli •Toiminnan keskittäminen toimialoihin palvelee niin kaupunkitasoista johtamista kuin toiminnan ohjaamista toimialojen sisällä 2.Lisääntynyt yhteistyö toimijoiden kesken •Yhdessä tekeminen lisääntynyt niin toimialan sisällä kuin toimialojen välillä 3.Johtoryhmä •Yhteiset linjaukset kaupungin ylimmällä tasolla 4.Lisääntynyt strateginen ote ja johdonmukaisuus •Strategian toimeenpano mm. kärkihankkeiden kautta 5.Lautakuntatyöskentelyn selkeytyminen ja laajemmat kokonaisuudet •Lautakunnan rooli nykyään enemmän linjaava 6.Asukkaiden osallistamista ja toiminnan kehittämistä asukaslähtöisemmäksi pidetään tärkeänä •Kaupunkiin on kehittymässä palvelukulttuuri Mikä tai mitkä ovat olleet valtuustokaudella 2017-2021 merkittävimmät johtamisjärjestelmän ja toimialamallin uudistamiseen liittyvät haasteet? 1.Roolin ja vastuiden epäselvyys •Apulaispormestareiden rooli koetaan yhä määrittelemättömänä •Kanslian rooli koetaan hankalasti hahmotettavana 2.HaTu-palveluiden keskittäminen ei ole johtanut toivottuun tulokseen •Mitoitus ei ottanut riittävästi huomioon toimialojen erilaisuutta ja tarpeita, palvelujen ei koeta olevan aiempaa vastaavalla tavalla käytettävissä 3.Yhtenäisen toimintakulttuurin puute •Muutos hidasta, toimialojen lähtötilanteet erilaiset •Tempoileva johtaminen ja ”kehittämiskiima” 4.Strategia •Kaiken kattavan strategian haasteena heikentynyt ohjausvaikutus, strategisten tavoitteiden suuri lukumäärä, toimialan omiin tavoitteisiin nähden ristikkäiset tavoitteet 5.Ohijohtaminen murentaa arvo-ja toimivaltaa esihenkilötasolla 6.Virkamiesvalmistelun ja poliittisen päätöksenteon eriyttäminen •Valmistelun ja päätösten läpinäkyvyys ajoittain epäselvää Esihenkilöt: Keskeisimmät johtamisjärjestelmän uudistamisen onnistumiset ja haasteet Esihenkilöt: Erityisen uudet kehityssuunnat, syksy 2020 Onko olemassa toimintaympäristössä jotain kehitystä, jota olisi syytä huomioida, kun pohditaan Helsingin johtamisjärjestelmän tai johtamisen seuraavia kehittämisen painopisteitä seuraavalla valtuustokaudella? 1.SOTE-uudistus •Sosiaali-ja terveysmenojen rahoituksen väheneminen •Sote-sektorin rahoituksen vähenemisellä on vaikutusta muihinkin kaupungin asioihin 2.Heikentyvä talous •Helsinki ollut aiemmin vakavarainen –tulorahoituksen muuttuessa täytyy miettiä kustannustehokkuutta uudella tavalla •Henkilöstön ikääntyminen / eläköityminen, henkilöstön saatavuus •Elinkaarikysymykset 3.Koronan jälkiseuraamukset jatkuvat pitkälle tulevaisuuteen •Työttömyys, huono-osaisuuden keskittyminen, nuorten syrjäytyminen, kiihtyvä segregaatiokehitys, palvelutarpeen kasvu 4.Ilmastoasiat ja vastuullisuus; yhteiset sitoumukset (EU-tasolla) •Yhteys Hiilineutraali Helsinki 2035 -toimenpideohjelmaan 5.Monikulttuurisuuden haasteet ja turvallisuus •Yhteydet ja suhteet Helsingissä asuviin etnisiin väestöryhmiin •Kasvavan vieraskielisen väestön yhdenvertaisuus ja saavutettavuus 6.Kaupunki ekosysteeminä ja mahdollistajana Esihenkilöt: Asukaslähtöisyys Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 1. Uusi toimialarakenne on parantanut mahdollisuuksiamme tuottaa palveluita asukaslähtöisemmin ―Asukaslähtöisyydellä on ollut positiivinen kehitys aina vuoden 2018 arviointikierroksen tuloksista vuoden 2020 arviointikierrokseen. ―Erityisen positiivista kehitystä on havaittavissa niiden väitteiden tuloksissa, jotka käsittelevät uuden toimialarakenteen mahdollisuuksien parantumista, asukkaiden ja palvelun käyttäjän tarpeiden esilläoloa sekä asiakaskokemuksen ja –palautteiden käsittelyä. Positiivisten vastausten osuus on näissä tuloksissa reilusti yli puolet vastauksista. ―Toimialalautakuntien ja jaostojen asukaslähtöisyyden arvioimisessa esihenkilöillä on haastetta edellisten arviointikierrosten mukaisesti, joskin neutraalien ja ”En osaa sanoa”-vastausten määrä on hieman laskenut kahteen edelliseen arviointikierrokseen verratessa. 2. Asukkaiden ja palvelunkäyttäjien tarpeet ovat näkyvämmin esillä toimialani palveluiden johtamisessa 3. Asiakaskokemusta ja - palautteita hyödynnetään systemaattisemmin palveluidemme kehittämisessä 4. Asukaslähtöisyys on vahvistunut toimialalautakuntien ja jaostojen ohjauksessa 28,9 43,3 25,3 2,4 21,2 50,6 24,9 3,3 25,9 48,6 23,9 1,6 23,4 56,4 17,2 2,9 33,6 34,8 27,2 4,4 26,5 49,6 22,3 1,7 23,6 24,8 31,2 20,4 20,4 28,4 32,1 19,2 15,7 62,8 18,3 3,1 15,7 66,8 13,5 4 17,5 57 22,4 3,1 23 35,6 23 18,4 Esihenkilöt: Osallistaminen Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 5. Kaupunkilaisten osallistumis- ja vuorovaikutus- mahdollisuudet toimialani toiminnan kehittämiseen ovat parantuneet ―Osallistamiseen liittyen on kolmen arviointikierroksen tuloksissa tasaista positiivista kehitystä havaittavissa. ―Erityisesti kaupunkilaisten osallistumis-ja vuorovaikutusmahdollisuuksiin käsittelevissä tuloksissa on positiiviset vastaukset ottaneet harppauksia vuoden 2018 kevään tuloksista vuoden 2020 syksyn tuloksiin verratessa. ―Myös digitaalisten vuorovaikutusvälineiden toimivuuteen ja riittävyyteen liittyvissä tuloksissa on havaittavissa positiivista kehitystä negatiivisten vastausten osuuden pudotessa selkeästi verratessa edellisiin arviointikierroksiin. 6. Kaupunkilaisten, yhteisöjen ja yritysten osallistumisen ja kuulemisen kokeiluja on käytössä toimialallani 7. Toimialani toiminnan avoimuutta on lisätty helpottamaan kaupun- kilaistenosallistumista ja vuorovaikutusta 8. Digitaaliset vuoro- vaikutusvälineemme (palautejärjestelmä, kerro kantasi, jne) ovat toimivat ja riittävät 23,4 36,7 8,1 31,9 20,7 46,5 4,1 28,6 11,7 68,4 6,9 13 7,6 77,4 4,2 10,9 22,9 48,2 4,5 24,5 17,1 55,6 5,4 21,8 44 31,4 4,8 19,8 40,9 41,7 3,3 14,2 14,9 53,6 6,8 24,8 10,3 71,7 5,4 12,5 17,1 60,4 5,4 17,1 34,7 44,1 3,2 18 Esihenkilöt: Ohjattavuuden paraneminen 1/2 Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 9. Pormestarimalli,uudet lautakunnat ja toimialat ovat selkeyttäneet kaupunki- kokonaisuuden ohjattavuutta ―Ohjattavuuden paranemiseen liittyen positiivista kehitystä on havaittavissa toimialan ja kaupunginkanslian välisen työnjaon selkeyttä mittaavissa tuloksissa. Keväällä 2019 negatiivisten vastausten määrä oli kasvanut edellisestä kierroksesta, mutta viimeisimmän arviointikierroksen tuloksissa negatiivisten vastauksien määrä on tippunut selkeästi positiivisten vastausten määrän kasvaessa. Myös neutraalien vastausten määrä on laskenut. ―Toimialan sisäisen työnjaon selkeyttä käsittelevän väitteen tuloksissa on tapahtunut selkeää positiivista kehitystä kolmen arviointikierroksen aikana. Syksyn 2020 kierroksen tuloksissa positiivisten vastausten määrä on yli puolet kaikista vastauksista Negatiivisten vastausten määrä on tippunut selkeästi aiempiin vuosiin verratessa. ―Lievää negatiivista kehitystä havaittavissa pormestarimallin, uusien lautakuntien lautakunnat ja toimialojen kaupunki- kokonaisuuden ohjattavuutta käsittelevän väitteen tuloksissa. Kevään 2019 tulokset väitteeseen liittyen olivat kehittyneet selkeästi positiivisesti, kun taas syksyn 2020 tulokset noudattavat enemmän kevään 2018 tuloksia. Positiivisia tuloksia on kuitenkin lähes puolet kaikista vastauksista ja neutraalien osuus on laskenut aiemmista arviointikierroksista. ―Toimialan ja kaupunginkanslian välinen työnjako koetaan selkeänä etenkin SOTE-toimialalla, jossa samaa mieltä olevien osuus on yli puolet vastauksista. KUVA-ja KYMP- toimialoilla ko. kohdassa eri mieltä olevien osuus on taas lähes puolet koko vastauksista eli näin ollen reilusti yli kaupungin yhteisten tulosten eri mieltä olevien osuuden. 10. Toimialojenkeskinäinen työnjako on selkeä 11. Toimialojenkeskinäinen yhteistyö yhteisissä asioissa on parempaa kuin aikaisemmassa vaiheessa 12. Toimialani ja kaupungin- kanslian välinen työnjako on selkeä 13. Toimialani sisäinen työnjakoon selkeä 23,5 41,9 7,2 27,5 18,8 49,7 8,4 23 26,8 51,6 4 17,6 24,6 63,2 2,1 10,2 30,9 28,9 10,4 29,7 27,7 37 10,5 24,8 39,5 24,3 12 24,3 42,8 21,6 6,4 29,2 43,6 42 0,8 13,6 41,7 46,4 1 11,1 26,1 47,3 7,7 18,9 21 61 2,2 15,7 29,9 43 8,6 18,5 32 38,3 8,5 21,2 27,8 58,3 0,9 13 Esihenkilöt: Ohjattavuuden paraneminen 2/2 Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 14. Uusipalvelukokonaisuus- rakenne on vähentänyt siiloutuneisuuttatoimialani sisällä ―Ohjattavuuden paranemiseen liittyen vastausten kehityksessä on havaittavissa selkeä trendi. ―Selkeää positiivista kehitystä on havaittavissa etenkin toimialojen sisäistä siiloutuneisuuttakäsittelevän väitteen tuloksissa, joissa positiivinen osuus on lähes puolet kaikista tuloksista. En osaa sanoa-vastausmäärä noudattaa kevään 2018 tuloksia, kevään 2019 vastausmäärän ollessa näiden vastausten osalta hieman pienempi. Neutraalien vastausten määrä on laskenut kevään 2019 tuloksista lähemmäs kevään 2018 tuloksia. ―Positiivista kehitystä on havaittavissa myös johtamisen roolien ja vastuiden selkeyttä mittaavissa tuloksissa. Tulokset ovat kehittyneet positiiviseen suuntaan aina kevään 2018 tuloksista tämän hetkisiin tuloksiin, neutraalien sekä negatiivisten vastausmäärien laskiessa positiivisten osuuden kasvaessa. 15. Toimialani rakenteet (toimiala, palvelukoko- naisuus,palvelut, yksiköt jne.) ovat selkeät 16. Johtamisen roolit javastuut ovat selkeät 17. Uusitoimialarakenteemme mahdollistaa aikaisempaa ketterämmän ja palveluhenkisemmän toiminnan 42,5 34,5 3,2 19,7 35,9 39,6 2,5 22,1 39,2 46 1,2 13,6 45,3 38,1 0,4 16,1 44,3 41,4 0 14,3 38,5 34,2 2,8 24,2 39,5 38,2 2,9 19,3 31,2 53,5 1,2 14,1 32,4 45,5 3,2 18,9 28,7 58,3 2,2 10,8 33,3 55 0 11,7 31,5 41,9 5,8 20,7 Esihenkilöt: Päätöksenteko Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 18. Virkamiesvalmisteluja poliittinen päätöksenteko ovat säilyneet selkeästi erillään ―Edellisten arviointikierrosten mukaisesti erityistä positiivista kehitystä on havaittavissa sen osalta, että johtamisuudistus on vahvistanut strategista ohjausta toimialalla ovat vahvistuneet. Positiiviset vastaukset ovat lisääntyneet jokaisella arviointikierroksella pienentäen näin neutraalien sekä negatiivisten vastausten osuutta. ―Myös toimialalautakunnan ja jaostojen päätöksenteon sekä toimialan valmistelutyön yhteen toimivuutta mittaavan väitteen positiivinen osuus on kasvanut huomattavasti aiemmilta arviointikierroksilta. Vuosina 2018 ja 2019 positiivinen kehitys on ollut hyvin maltillista, kun taas viimeisimmissä tuloksissa positiivinen osuus on ottanut suuren kasvupyrähdyksen. ―Negatiivista kehitystä on havaittavissa apulaispormestareiden sekä toimialajohtajien tehtävien ja vastuiden jaon tuloksissa. Negatiivinen kehitys oli vuosien 2018 ja 2019 arviointikierrosten välillä maltillista, kun taas tämänhetkisissä tuloksissa niiden osuus on kasvanut selkeästi. Lisäksi neutraalien vastausten osuus on kasvanut hieman verratessa vuoden 2019 tuloksiin. Kuitenkin SOTE-ja KASKO- toimialoilla työnjako koetaan keskiarvoa positiivisemmaksi, ja samaa mieltä olevien osuus ylittääkin kaupungin yhteisten tulosten positiivisten vastausten osuuden. KYMP-ja KUVA-toimialoilla negatiivisten vastausten osuus ylittää yhteisten tulosten negatiivisten vastausten määrän. 19. Pormestarimalli on parantanut luottamushenkilö- ja virkamiesjohtamisen yhteensovittamista 20.Apulaispormestareiden ja toimialajohtajien tehtävien ja vastuidenjako on selkeä 21. Toimialalautakunnan ja jaostojen päätöksenteon sekä toimialani valmistelutyön yhteentoimivuuson hyvä 22. Johtamisuudistus on vahvistanutstrategista ohjausta toimialallani 21,5 32,3 17,5 28,7 24,7 35,5 15,9 23,8 16,3 27,5 21,9 34,3 17,8 23,8 24,6 33,9 19,3 33,3 21,3 26,1 24,4 33,2 20,6 21,8 13,1 32,4 24,2 30,3 15,5 32,8 23,3 28,4 18,9 46,4 8,9 25,8 18,5 58,2 5,5 17,7 30,1 33,8 14,4 21,6 24 25,8 22,2 28 37,4 27,5 12,1 23 13,1 41,4 22,5 23 13,1 66,2 6,3 14,4 Esihenkilöt: Luottamushenkilöiden toimintaedellytykset Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 23. Luottamushenkilöillä on päätöksenteossa riittävät tiedot toimialanitilanteesta ―Luottamushenkilöiden toiminta-edellytyksiin liittyvissä vastauksissa ei suurta muutosta ole tapahtunut, vaikkakin toimialan ja luottamushenkilöiden väliseen viestintään ja tiedonkulkuun panostamisessa positiivinen osuus on kasvanut huomattavasti aiempien arviointikierrosten tuloksista, joissa positiivisten vastausten osuudet pysyivät identtisinä. 24. Toimialani ja luottamus- henkilöiden väliseen viestintään ja tiedonkulkuun on panostettu riittävästi 19,2 28,4 26 26,4 17,9 32,5 26,7 22,9 16,6 30 26,3 27,1 19,6 30 26,7 23,8 18,3 37 24,7 20,1 16,9 42 22,8 18,3 Esihenkilöt: Tuottavuus ja kustannustehokkuus Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 25. Uudessa toimiala- rakenteessa on paremmatmahdollisuudet parantaa kaupungin toiminnan tuottavuutta ja kustannustehokuutta ―Positiivista kehitystä on havaittavissa toimialan sisäisen yhteistyön parantumista sekä toimialan ja kaupunginkanslian välisen työnjaon parantumista käsittelevissä tuloksissa. Erityisesti jälkimmäisessä positiivisten vastausten osuus on kasvanut huomattavasti aiempien kierrosten osuuksien kasvaessa vain maltillisesti. ―Toimialan ja kaupunginkanslian välisen työnjaon parantamista koskevat tulokset noudattavat toimialoittain kaupungin yhteisten tulosten jakaumia, joskin KASKO- toimialalla eri mieltä olevien vastauksien osuus on selkeästi pienempi kuin kaupungin yhteisissä tuloksissa. Vastaavasti muilla toimialoilla negatiivisten vastauksien osuus on hivenen suurempi. ―Hallinto-ja tukipalveluiden toiminnan keskittämisessä koskevan väitteen tuloksissa on otettu askel parempaan suuntaan negatiivisten vastausten osuuden pudotessa hieman edellistä arviointikierroksista. Myös positiivisten vastausten osuus on kasvanut hieman edellisistä kierroksista. ―Hallinto-ja tukipalveluiden keskittäminen on koettu KASKO- ja SOTE-toimialalla jokseenkin positiivisemmaksi kuin kaupungin yhteisissä tuloksissa. Näiden kahden toimialan negatiivisten vastausmäärien osuus alittaa yhteisten tulosten negatiivisten vastausten määrän. KUVA-ja KYMP- toimialoilla taas koetaan keskittäminen huomattavasti negatiivisemmaksi, negatiivisten vastausten osuus kattaa lähes ¾ kaikista vastausmääristä näillä toimialoilla. 26. Toimialani sisäinenyhteistyö on parantunut 27. Toimialani toimintatapoja on alettu yhtenäistää 28. Keskittäminen on parantanut hallinto-ja tukipalveluiden toimintaa toimialallani 29. Toimialani ja kaupunginkanslian välinen työnjako on parantunut 18,5 57,8 5,6 18,1 19,2 57,3 2,9 20,5 31,3 47,4 0,4 20,9 26,3 54,8 1 18,3 17,1 65,1 2 15,9 13,2 71,2 0 15,3 66,3 18,2 2,4 13 62,6 20,3 4,1 12,9 29,1 13,5 20,1 37,3 34,4 16,2 19,1 30,3 11,3 58,6 9,4 20,7 22,2 57 2,7 18,1 14 69,8 2,7 13,5 55,8 23,4 5,8 14,8 23,4 25,7 19,8 31 Esihenkilöt: Muutoksen toteutus Kysymys Kevät 2018 Kevät 2019 Syksy 2020 Keskeiset huomiot 30. Johtamisjärjestelmä-ja toimialauudistuksenmuutosjohtaminen on hoidettu hyvin ―Muutoksen toteutus on esihenkilöiden vastauksissa selkeästi havaittavissa positiivista kehitystä arviointikierrosten vuosittaisissa tuloksissa. ―Niin uudistuksen muutosjohtamisen sekä uusien toimintatapojen ja –mallien käyttöön oton tehokkuutta mittaavissa tuloksissa on myös havaittavissa selkeää positiivista kehitystä. Näiden lisäksi myös tavoiteltavasta toimintakulttuurista on vastaajien mielissä luotu selkeä ja ymmärrettävä kuva negatiivisten vastausosuuden laskiessa huomattavasti vuoden 2018 ja 2019 tuloksista. 31. Uusiatoimintatapoja ja – malleja on otettu tehokkaasti käyttöön 32. Tavoiteltavasta toimintakulttuuristaon luotu selkeä ja ymmärrettävä kuva 33. Tavoiteltavan toimintakulttuurin saavuttamiseksi on määritelty konkreettisiatoimenpiteitä 45,2 21,2 29,6 4 50,5 21,2 27,8 2,5 40,4 30,8 3,6 25,1 36,8 39,8 2,9 20,5 40,1 40,5 1,6 17,7 39,4 38,1 0 22,2 37,5 36,3 2,4 23,8 36,6 41,1 1,2 21,2 26,5 27,4 42,1 4 20,7 47,3 5 27 24,3 48,6 1,8 25,2 29,7 45 2,3 23,4 Esihenkilöt: Arvioinnin kyselyiden ja haastatteluiden eteneminen Esihenkilöille toteutettiin kyselyt seuraavasti: ―Kevään 2018 kysely toteutettiin 8.5.-5.6.2018 Helsingin kaupungin Questback- kyselykoneella. ―Kevään 2019 kysely toteutettiin 18.3.-8.4.2019 Helsingin kaupungin Questback- kyselykoneella. ―Syksyn 2020 kysely toteutettiin 2.11.-20.11.2020 Helsingin kaupungin Questback- kyselykoneella. Kyselyiden tuloksia syventävät haastattelut kohdistettiin esihenkilöjohtoon. ―Kevään 2018 haastattelut toteutettiin 11.5.–27.6.2018 pääsääntöisesti kasvokkain joko asiakkaan tai KPMG:n tiloissa. ―Kevään 2019 haastattelut toteutettiin 1.3.–10.4.2019 pääsääntöisesti Skypellä tai puhelimitse. ―Syksyn 2020 haastattelut 13.10.-13.11.2020 Teams-yhteydellä. Esihenkilötoteuma 2020 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Keskushallinto 31/45 69 ―Kaupungin- kanslia 24/43 56 KASKO 59/170 35 KYMP 48/97 49 ―KYMP-toimiala 46/94 49 SOTE 35/111 32 KUVA 46/106 43 Liikelaitokset 10/30 33 Esihenkilökyselyn toteutuma: ―Kysely lähetettiin 567 esihenkilölle. Kyselyyn saatiin 223 vastausta eli vastausaktiivisuus oli 39 % ―Vastauksissa asemansa ilmoitti 197 vastaajaa (vaihtoehdot: ylin johto / palvelupäällikkö / yksikönpäällikkö) Esihenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatteluihin osallistui 44, eli 98 % kutsutuista ―Esihenkilöt: 36 ―Henkilöstöryhmien edustajat: 8 Esihenkilötoteuma 2019 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Keskushallinto 37/49 76 ―Kaupungin- kanslia 19/28 68 KASKO 57/156 37 KYMP 58/109 53 ―KYMP-toimiala 56/99 57 SOTE 40/112 36 KUVA 57/102 56 Liikelaitokset 14/26 54 Esihenkilötoteuma 2018 Vastaajat / kohderyhmän koko Vastaus% Keskushallinto 29/53 55 ―Kaupungin- kanslia 20/32 63 KASKO 73/170 43 KYMP 64/111 58 ―KYMP-toimiala 61/101 60 SOTE 40/106 38 KUVA 55/99 56 Liikelaitokset 7/26 27 Esihenkilökyselyn toteutuma: ―Kysely lähetettiin 528 esihenkilölle. Kyselyyn saatiin 241 vastausta eli vastausaktiivisuus oli 46 % ―Vastauksissa asemansa ilmoitti 220 vastaajaa (vaihtoehdot: ylin johto / palvelupäällikkö / yksikönpäällikkö) Esihenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatteluihin osallistui 40, eli 100 % kutsutuista ―Esihenkilöt: 36 ―Henkilöstöryhmien edustajat: 4 Esihenkilökyselyn toteutuma: ―Kysely lähetettiin 538 esihenkilölle. Kyselyyn saatiin 261 vastausta eli vastausaktiivisuus oli 49 % ―Vastauksissa asemansa ilmoitti 230 vastaajaa (vaihtoehdot: ylin johto / palvelupäällikkö / yksikönpäällikkö) Esihenkilöiden haastatteluiden toteutuma: ―Haastatteluihin osallistui 41, eli 100 % kutsutuista ―Esihenkilöt: 35 ―Henkilöstöryhmien edustajat: 6 Esihenkilöt: Avoimet kysymykset 1-3, määrällinen yhteenveto vastaajista Avoin kysymys Vastaajia 1. Onko valtuustokauden 2017-2021 aikana jokin asia tai piirre Helsingin johtamisjärjestelmässä kehittynyt hyvin tai poikkeuksellisen hyvin parempaan suuntaan? 107 2. Onko valtuustokauden 2017-2021 aikana jokin asia tai piirre Helsingin johtamisjärjestelmässä kehittynyt liian paljon ei-toivottuun tai haasteelliseen suuntaan? 121 3. Onko olemassa toimintaympäristössä jotain kehitystä, jota olisi syytä huomioida, kun pohditaan Helsingin johtamisjärjestelmän tai johtamisen seuraavia kehittämisen painopisteitä seuraavalla valtuustokaudella? 110 Yhteensä 338