Kaupunkistrategian 2017–2021 arviointi: Henkilöstön ääni Kuva: Jussi Hellsten © Helsinki Marketing 28.1.2021 Sisältö 1.Tiivistelmä •Henkilöstön työhyvinvointi ja kokemus johtamisesta strategiakauden puolivälistä tähän päivään 2.Henkilöstökokemuksen strategiamittarit •Kehitys kaupunkitasolla 2016–2020 •Strateginen uudistuminen ja johtaminen 3.Koronaepidemian vaikutukset •Koronan vaikutukset henkilöstökokemukseen •Epidemiapoissaolot •Osaajapankkitoiminta ja henkilöstön liikkuvuus 4.Saatavuus •Henkilöstön saatavuus strategisena haasteena •Työvoimapula-alat ja niiden Kunta10-tulokset 5.Yhteenveto •Syitä tulosten kehittymiseen •Mihin vielä on kiinnitettävä huomiota •Liitteet Tiivistelmä: Henkilöstön työhyvinvointi sekä kokemus johtamisesta ja kaupungin uudistumisesta ovat parantuneet strategiakauden edetessä 1. Tärkeimmät poiminnat kaupunkistrategian henkilöstömaininnoista Kaupunkistrategiassa 2017–2020 on tehty useita mainintoja henkilöstöstä, mm.: •Tyytyväiset asukkaat ja asiakkaat lisäävät myös kaupungin henkilöstön työtyytyväisyyttä ja ovat samalla paras keino kanavoida kaikkien helsinkiläisten into ja luovuus yhteiseksi eduksi. •Kaupunkia johdetaan ja henkilöstöpolitiikkaa toteutetaan eettisesti, vastuullisesti ja kestävästi. •Henkilöstön hyvinvointiin ja osallistumiseen palveluiden uudistamisessa panostetaan. •Kokonaistuottavuuden parantamista tehdään johtamiseen panostaen ja hyvässä yhteistyössä henkilöstön kanssa palvelujen laadusta huolehtien. •Kaupunki harjoittaa vastuullista henkilöstöpolitiikkaa ja panostaa hyvään johtajuuteen. Helsinki ei irtisano vakinaista henkilöstöä tuotannollisista tai taloudellisista syistä. Näiden tavoitteiden toteutumista voidaan arvioida yhdistämällä tuloksia eri henkilöstötutkimuksista (Uudistumisen pulssi ja Kunta10) sekä analysoimalla niitä toimintaympäristön muutoksia ja kehitystä vasten (mm. toimialauudistus ja koronaepidemia). Tässä esityksessä ovat tärkeimmät nostot strategisten tavoitteiden toteutumisen arvioinnin kannalta. •Tyytyväiset asukkaat ja asiakkaat lisäävät myös kaupungin henkilöstön työtyytyväisyyttä ja ovat samalla paras keino kanavoida kaikkien helsinkiläisten into ja luovuus yhteiseksi eduksi. •Kaupunkia johdetaan ja henkilöstöpolitiikkaa toteutetaan eettisesti, vastuullisesti ja kestävästi. •Henkilöstön hyvinvointiin ja osallistumiseen palveluiden uudistamisessa panostetaan. •Kokonaistuottavuuden parantamista tehdään johtamiseen panostaen ja hyvässä yhteistyössä henkilöstön kanssa palvelujen laadusta huolehtien. •Kaupunki harjoittaa vastuullista henkilöstöpolitiikkaa ja panostaa hyvään johtajuuteen. Helsinki ei irtisano vakinaista henkilöstöä tuotannollisista tai taloudellisista syistä. Henkilöstön ääni kertoo tyytyväisyydestä ja johtamisen kehittymisestä •Maailman toimivin kaupunki -strategia näkyy vahvasti henkilöstöpolitiikassa ja - johtamisessa. Henkilöstökokemukseenpanostamalla voimme parantaa myös asiakaskokemusta ja palveluiden laatua. •Strategiakauden puoliväliarvioinnissa esiin noussut kriittisyys johtamisjärjestelmä- uudistusta kohtaan vaikuttaa sulaneen. Henkilöstön sitoutuminen kaupunkiin työnantajana on noussut selkeästi, ja muutokset työssä koetaan hieman positiivisemmin. •Puoliväliarvioinnissa tunnistettu työkulttuurin kehittämisen tarve ja sen mukaiset toimenpiteet näkyvät myös tuloksissa positiivisesti. Yhteistyön kehittäminen vaatii kuitenkin vielä toimenpiteitä. •Kaupungin henkilöstön tyytyväisyys on lisääntynyt strategiakauden jälkipuoliskolla ja johtamisen kehittämiseen panostaminen kantaa hedelmää. Strategiamittarit ovat kehittyneet haluttuun suuntaan. •Koronaepidemiaon hitsannut työyhteisöjä ja koko kaupungin henkilöstöä tiiviimmin yhteen. On oletettavaa, että työnantajan sitoutuminen henkilöstöön ja esim. lupaus lomautusten välttämisestänäkyvät henkilöstökokemuksen parantumisena. •Henkilöstön saatavuus on yhä strateginen haaste, mutta kehitämme jatkuvasti keinoja sen helpottamiseksi. Koronaepidemian aalloissa henkilöstön sisäistä liikkuvuutta kriittisiin tarpeisiin on edistetty innovatiivisesti. Strategiakauden puolivälistä tähän päivään: johtamiseen ja esihenkilötyöhön panostamalla parempaa toimintakulttuuria ja hyvinvointia Strategian puoliväliarvioinnissa todettiin: •"Organisaation muutoskyvykkyyttä parannetaan hyvällä johtamisella ja vuorovaikutuksella sekä toimivilla rakenteilla ja prosesseilla. Kaupungin tulee suunnata toimenpiteitä •Johtamisen ja johtoryhmien kehittämiseen sekä johdon strategisen näkemyksellisyyden vahvistamiseen •Vahvan ja yhtenäisen toimintakulttuurin luomiseen •Luottamuksen, osaamisen ja aidon osallistumisen lisäämiseen •Uudistuksen tavoitteiden eteen tehtävään työhön, kuten prosesseihin ja työnjakoon” •Lisäksi erikseen mainittiin esihenkilötyön tuki ja kehittäminen: •”On varmistettava, että esimiehillä on tietoa ja tukea ja, että he hyödyntävät täysipainoisesti tarjolla olevat muutostyökalut, kuten HR palvelut, kehittämistuen ja työterveyden palvelut.” •”Kehittämisen keskiöön johtaminen ja esimiestyön systemaattinen kehittäminen. On keskeistä, että kaupungin johto määrittelee esimiestyön tahtotilan: millaista johtamista haluamme erityisesti vaalia ja mitkä ovat hyvän esimiestyön kriteerit kaupunkitasoisesti.” •Näihin panostaminen on vuoden 2020 henkilöstötutkimusten valossa ollut tuloksellista. Keskeisimpiä tutkimustuloksia esitellään tässä aineistossa. Strategiakauden puolivälistä tähän päivään: keskeisimmät toimenpiteet Pääteema Väliarvioinnin toimeksianto Keskeisiä toimenpiteitä kaupunkitasolla 2019-2020 Johtamisenuudistaminen Johtamisen ja johtoryhmien kehittämiseen sekä johdon strategisen näkemyksellisyyden vahvistamiseen •Ylimmän johdon strategiaseminaari2020 yhteisen johtamisnäkemyksen luomiseksi •eMBA-ohjelmien jatkaminen •Keskijohdon uusi valmennusohjelma On varmistettava, että esimiehillä on tietoa ja tukea ja että he hyödyntävät täysipainoisesti tarjolla olevat muutostyökalut kuten HR palvelut, kehittämistuen ja työterveyden palvelut •HR partner -mallin luominen ja käyttöönotto johtoryhmien ja johtamisen tueksi •HR-järjestelmäkehitys (Onni) Kehittämisen keskiöön johtaminen ja esimiestyön systemaattinen kehittäminen. On keskeistä, että kaupungin johto määrittelee esimiestyön tahtotilan: millaista johtamista haluamme erityisesti vaalia ja mitkä ovat hyvän esimiestyön kriteerit kaupunkitasoisesti •Johtamisen kulmakivien määrittely ja tuominen osaksi henkilöstöjohtamisen prosesseja •Uudistettu onnistumisen johtamisen malli •Esihenkilövalmennusten uudistaminen Toiminta- kulttuurin uudistaminen Vahvan ja yhtenäisen toimintakulttuurin luomiseen •Eettistenperiaatteiden määrittely ja työyhteisökäsittelyt Luottamuksen, osaamisen ja aidon osallistumisen lisäämiseen •Ideapaahtimo-toiminnanlanseeraus, kehittäminen ja laajentaminen Uudistuksen tavoitteiden eteen tehtävään työhön, kuten prosesseihin ja työnjakoon •Esihenkilöidenpalvelupolkujen kehittäminen •HR partner-malli esihenkilötyön vahvistamiseen Henkilöstökokemusta on mitattu erilaisilla kyselyillä pitkin strategiakautta •Tässä materiaalissa keskitytään kyselytuloksiin ja johtopäätöksiin talvesta 2019 syksyyn 2020. •Strategiakauden alun tuloksia on käsitelty puoliväliarvioinnissa kesällä 2019. Raportti löytyy valtuustoseminaarin materiaaleistaverkosta. Henkilöstökokemuksen strategiamittaritovat parantuneet loppukauden aikana 2. Henkilöstön ääni esiin strategiamittareiden avulla •Strategiamittarit on valittu kuvaamaan henkilöstökokemuksen kannalta tärkeimpiä teemoja. Helsingin kaupunkistrategian 2017–2021 mittareihin on valittu strategiakauden alussa seuraavat teemat mittaamaan henkilöstön hyvinvointia ja johtamista: •Johtaminen:Johtamisen kokonaistulos,vaikutusmahdollisuudet omassa työssä sekäpäätöksenteon koettu oikeudenmukaisuus •Sitoutuminen:Suosittelisiko henkilö Helsinginkaupunkia työnantajana ystävälleen •Työyhteisö:Sosiaalinen pääomaa jasukupuolen perusteella koettu syrjintä •Työ:Muutosten kokeminen työssä myönteisiksi,työn hallinnan tunne sekä kokemusseksuaalisesta häirinnästä •Mittareita seurattiin pääasiassa Kunta10-kyselyillä, jotka toteutettiin strategiakauden aikana vuosina 2018 ja 2020. Tähän Työterveyslaitoksen (TTL) seurantatutkimukseen osallistuu Helsingin kaupungin lisäksi 10 muuta kuntaa. •Lisäksi strategiakaudella toteutettiin työterveyskyselytvuosina 2017 ja 2019. •Tulevalle strategiakaudelle mittareita täsmennetään ja kehitetään edelleen vastaamaan kaupungin strategisia tavoitteita. Kuva: Jussi Hellsten Henkilöstökokemus ja johtaminen parantuneet kahdessa vuodessa •Vuoden 2020 kyselytuloksissa lähes kaikki strategiamittarit ovat parantuneet edellisten vuosien mittauksista (Kunta10 2018, Työterveyskysely 2019). •Huomattavaa on selkeä kasvu työnantajan suosittelussa, johtamisessa, päätöksenteon oikeudenmukaisuudessaja vaikutusmahdollisuuksissa muutoksiin. •Erityisesti työnantajan suosittelu kertoo vahvasta sitoutumisesta ja ylpeydestä työnantajaa kohtaan. •80% suosittelisi Helsingin kaupunkia työnantajana ystävälleen •Helsingin kaupungin työntekijät suosittelevat työnantajaansa muita kuntia useammin (Kunta10) •Kunta10-tulosten perusteella voidaankin todeta, että kaupungin strateginen uudistuminen on mennyt eteenpäin. Vuoden 2020 tulos on merkittävä huomioiden koronaepidemian aiheuttama erittäin vaikea toimintaympäristö. Henkilöstökokemus teemoittain 3 4 Työ Nähtävissä pientä kehitystä vuoteen 2018. Tulokset kunta- alan kärkeä. Huomattavaa on, että muutokset työssä koetaan positiivisemmin kuin muualla. Työssä jatkaminen Henkilöstö on sitoutuneempaa kuin aikaisemmin, ja he suosittelevat kaupunkia työnantajana enemmän. Helsingin tulokset ovat kunta-alan kärkeä. Työyhteisö Hyvä taso työyhteisön mittareissa on kyetty säilyttämään, ja tulokset ovat verrattavissa kunta- alan keskiarvoihin. Syrjintä vähentynyt. Tulokset vaihtelevat kysymyksittäin. Henkilöstökokemuksen strategiamittarit parantuneet Työterveyskysely 2019 3,89, jolloin 0,14 enemmän kuin vuonna 2018 Kunta10-kyselyssä. 2018 3,63, mikä oli 0,01 vähemmän kuin vuonna 2016. 2018 35 %, mikä oli sama tulos kuin vuonna 2016. Tulos parani edelliseen Kunta10-kyselyyn Tulos laski hieman edelliseen Työterveyskyselyyn Kaupunginkanslia | Stadin HR Päätöksenteko koetaan oikeudenmukaiseksi Työn hallinta Suosittelisi työnantajaa ystävälleen 201977%, jolloin 3,7%-yksikköä vähemmän kuin 2018. 20192,94, mikä oli 0,21 vähemmän kuin 2018. 201843,5 %, jolloin 0,1% vähemmän kuin 2016. Henkilöstökokemuksen strategiamittarit parantuneet On kokenut syrjintää sukupuolen perusteella Kaupunginkanslia | Stadin HR On kokenut seksuaalista häirintää 2018sijoittuminen oli 50/100, mikä oli sama tulos kuin 2016. 20195,5%, mikä oli 0,9 %-yks. vähemmän kuin 2018. Sukupuoleen perustuvaa syrjintää ja seksuaalista häirintää kokeneiden määrät ovat laskeneet •Sukupuoleen perustuvaa syrjintä on vähentynyt niin Helsingissä kuin koko kuntakentässäkin. •Sukupuolten tasa-arvoa edistetään laaja-alaisesti henkilöstön tasa- arvosuunnitelman mukaisesti mm. henkilöstöjohtamisen prosesseissa, esihenkilötyössä ja työyhteisöjen toiminnassa. •Seksuaalista häirintää kokeneiden osuus on laskenut Helsingissä alle muiden kuntien keskiarvon. •Vastaavasti häirinnästä työnantajalle ilmoittaneiden osuus on noussut selvästi yli keskiarvon, mikä osoittaa, että epäasialliseen kohteluun uskalletaan puuttua. •Seksuaalista häirintää kohdattiin edelleen pääasiassa asiakkaiden taholta (4,55%), työkaverien tai esihenkilön taholta (0,45%) ja molempien taholta (0,2%). •Henkilöstöltä edellytetään asiallista käyttäytymistä. Esihenkilöt puuttuvat epäasialliseen käyttäytymiseen välittömästi Sopuisasti Stadissa -ohjeiden mukaisesti. [Kuvaaja] [Kuvaaja] [Kuvaaja] Strateginen uudistuminenon edistynytja johtaminenon kehittynyt Innostus Näkemyksellisyys Toimeenpanokyky Linjakkuus •Olen innostunut johtamisesta palvelutehtävänä ja luon innostunutta ilmapiiriä ja työkulttuuria •Edistänosallisuuden kokemuksia jakykyä rohkeaan uudistumiseen •Mahdollistan yhteisöohjautuvuuden ja kannustan luovuuteen •Olen läsnä arjessa ja edistän avointa vuorovaikutusta •Johdan ennakoivasti ja johdonmukaisesti •Viestin aktiivisesti, läpinäkyvästi ja kerron odotukset selkeästi •Organisoin toiminnan tehokkaasti ja tuloksellisesti •Puutun havaitsemiini epäkohtiin heti •Rakennan hyvän elämän edellytyksiä eettisesti ja kestävästi •Luon hyvää asiakaskokemusta edistämällä yhteistyötä läpi kaupunkiyhteisön •Ennakoin rohkeasti toimintaympäristön muutosta ja sen merkitystä asiakkaille •Luon työn merkityksellisyyttä asettamalla strategiaan liittyviä tavoitteita ja valmentamalla niiden saavuttamista 17 Johtamisen kulmakivet kirkastavat ja määrittelevät johtamisen painopistealueet •Mahdollistan onnistumisen luottamalla ihmisiin ja jakamalla johtajuutta •Ymmärrän asiakkaan kannalta tärkeimmät prosessit ja varmistan, että ne toteutetaan laadukkaasti •Teen tarvittaessa nopeita päätöksiä, jotka perustuvat tietoon ja näkemykseen •Arvioin saavutettuja tuloksia helsinkiläisten näkökulmasta Esihenkilöt näyttävät nyt suuntaa toimintakulttuurin uudistamiselle Miksi tulokset ovat parantuneet ja mitä seuraavaksi? •Koronaepidemian tuoma poikkeusaika on lisännyt yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuutta, mikä näkyy tulosten paranemisena. •Paranemisen osatekijöinä ovat myös vuoden aikana tehdyt johtamisen kehittämisen toimenpiteet ja eettisten periaatteiden läpikäyminen tiimeissä. Meidän tulee edelleen tehdä kovasti töitä strategian selkeyttämiseen ja yhteistyöhön yli yksikkörajojen. Onnistumiskeskusteluiden käymiseen tulee panostaa myös koronakriisin keskellä. •Keski-ja ylimmän johdon tulosten kehittyminen: ensimmäisessä kyselyssä esihenkilöiden tulokset eivät parantuneet kuten oletettiin. Vuoden 2020 kysely osoittaa, että esihenkilöt toimivat selkeämmin suunnannäyttäjinä. Erityisesti kehitystä on tapahtunut toimintakulttuurin alueella. •Onnistumiskeskusteluja käytiin vuonna 2020 vähemmän kuin viime vuonna. Koronaepidemia on vaikuttanut asiaan. •Henkilöt, joiden kanssa on käyty onnistumiskeskustelu, ymmärtävät nyt strategian selvästi paremmin. Strategian ymmärtämisellä on myös selvä positiivinen korrelaatio pulssin kokonaistulosten kanssa, eli strategian ymmärtävät henkilöt ovat tulosten mukaan tyytyväisempiä. •Yhteistyössä kaupungin eri yksiköiden välillä on edelleen selvästi eniten kehitettävää. 51 % vastaajista kokee, että yhteistyö ei ole sujuvaa. Tämä on huomattavasti heikompi tulos kuin suomalaisessa työelämässä keskimäärin. Teema nousee myös vahvasti esiin avokommenteissa strategian toteutumisen esteenä. Uudistumisen pulssi -kysely 2019 ja 2020 Toimintakulttuurin kehittäminen edennyt toimialoilla vaikeasta vuodesta 2020 huolimatta Toimintakulttuurin kehittämisen tuloksissa pientä nousua poikkeusvuodesta huolimatta. Pulssi-indeksi kokoaa yhteen strategisen uudistumisen tulokset: suunta on ollut positiivinen. Pulssiin vastattiin vuonna 2020 huomattavasti aikaisempaa aktiivisemmin. Muita nostoja tuloksista: •86 % henkilöstöstä kokee työyhteisöllä olevan taidot ja mahdollisuudet palvella asiakkaita hyvin (82 % vuonna 2019). •77 % pitää toimintakulttuuria avoimena, innostavana ja luottamusta rakentavana (72% vuonna 2019). •Yhteistyö kaupungin eri yksiköiden välillä vaatii vielä kehittämistä. Liitteissä vastausten jakaumat kysymyksittäin, dia 42. Valmentava johtaminen on kehittynyt huomattavasti •Valmentavalla johtamisella tarkoitetaan Helsingin kaupungin kontekstissa hyvää arjen esihenkilötyötä, jossa •Henkilöstölle asetetaan merkitykselliset tavoitteet •Esihenkilö tukee ja kannustaa tavoitteiden saavuttamisessa •Poikkeamiin työsuorituksessa puututaan heti, mutta arvostavasti •Arjen valmentava johtaminen tuotiin työkaluksi uuteenkaupunkitason onnistumisen johtamisen malliin. •Valmentava johtaminen on kehittynyt huomattavasti koko kaupungilla strategiakauden aikana (Kunta10 2018 ja 2020). •Helsingissä on kuntakentässä erinomaista johtamista. Myös esihenkilöt ovat tyytyväisiä oman esihenkilönsä johtamiseen (Kunta10 2020; liitteet dia 47). 68,8 Valmentavan johtamisen indeksin muutos: +4,2prosenttiyksikköä Onnistumisen johtaminen osana strategian toimeenpanoa •Yksi johtamisen kannalta keskeisimmistä strategian toimeenpanon välineistä oli vuonna 2020 lanseerattu onnistumisen johtamisen malli. •Malli koostuu •Talousarviovuodelle asetettavista tavoitteista (onnistumiskeskustelut) •Säännöllisistä varttikeskusteluista, joiden kautta valmennetaan tavoitteiden saavuttamista •Tarvittaessa työn sujuvuus-ja varhaisen tuen keskusteluista •Kaikkea tätä tukevasta Onni-työkalusta •Esihenkilöitä kannustettiin tekemään arjen onnistumisen johtamisen kohtaamiset valmentavan johtamisen otteella. •Johtamisen kokonaisuutta mitattiin strategiakauden aikana, jotta toimenpiteiden vaikuttavuutta voitiin seurata. Onnistumiskeskustelut koetaan aiempaa hyödyllisemmiksi, ja ne tukevat strategian ymmärrystä •Onnistumiskeskusteluiden määrä on Helsingissä noussut hieman vuodesta 2018 vuoteen 2020, vaikka trendi koko Kunta10-aineistossa on ollut laskeva. •Onnistumiskeskustelu tukee vahvasti työkulttuurin kehittymistä ja strategian ymmärtämistä. •Ne, joiden kanssa on käyty onnistumiskeskustelu, näkevät strategian ja keskeiset strategisen uudistumisen teemat positiivisemmin kuin ne, joiden kanssa keskustelua ei ole käyty. (Uudistumisen pulssi 2020) •Onnistumiskeskusteluita pidetään huomattavasti hyödyllisempinä kuin aiempia vuonna 2018 pidettyjä tulos-ja kehityskeskusteluita. •Parannettavaa: edelleen noin puolet keskusteluista koetaan neutraaleina tai hyödyttöminä. •Liitteissä onnistumiskeskusteluiden käyneiden määrän kehitys 2014- 2020,dia 43. [Kuvaaja] Luokitteleva tekijä: Onnistumiskeskustelu käyty Koronaepidemian vaikutuksethenkilöstöön 3. Koronaepidemian vaikutukset työtyytyväisyyteen olleet pelättyä pienemmät Kunta10-kyselyssä (2020) selvitettiin myös koronaepidemia vaikutuksia työhön ja työhyvinvointiin: •Vastaajista 16 % ilmoitti siirtyneensä kokonaan ja 26 % osaksi etätyöhön koronan myötä jossain vaiheessa epidemiaa. •Tämä ei tarkoita, että neljännes tai kolmannes koko henkilöstöstä olisi voinut tehdä vain etätyötä koko epidemian ajan, koska vastaajien oli kyselyssä mahdollista valita useampi vaihtoehto. •Lisäksi osa keväällä etänä tehdystä työstä tehtiin syksyllä lähityössä. •53 % ilmoitti, että korona ei ole vaikuttanut mitenkään työn järjestelyihin. •Tulosten mukaan etätyöhön siirtyminen on vaikuttanut positiivisesti vaikutusmahdollisuuksiin töissä. Etätyö on myös vähentänyt työstressiä, vaikka se on nostanut työmäärää. •7% vastaajista ilmoitti, että heidät on siirretty koronan takia toisiin työtehtäviin. Siirto toisiin tehtäviin ei juurikaan näy tuloksissa lukuun ottamatta heikentynyttä vaikutusmahdollisuutta työhön. Epidemiapoissaolot pysyneet maltillisella tasolla molempien aaltojen ajan •Epidemiapoissaolojen osuus on ollut koko epidemian aikana pahimmillaankin vain vajaa viidennes kaikista sairaspoissaoloista (syyskuu 2020: sairauspoissaoloprosentti, virallinen tilasto 4,7%). •Epidemian etenemisen aallot näkyvät selkeästi; marraskuun puolessa välissä epidemiapoissaolot kääntyivät kasvuun. •Sairaspoissaoloprosentti vaikuttaa nousseen hieman edelliseen vuoteen verrattuna (9/2020). Epidemiapoissaoloprosentin kehitys huhtikuusta vuoden 2020 loppuun. *Lähde: Koronapoissaoloraportti 18.1.2021. Epidemiapoissaoloprosentti on ajettu viimeisen kerran noin kuukauden päästä kyseisestä ajankohdasta ja sen jälkeen sitä ei ole päivitetty. Virallinen epidemiapoissaoloprosentti päivittyy kahden kuukauden ajan ja voi siksi olla suurempi kuin tässä diassa esitetty luku. Osaajapankki turvaa henkilöstön liikkuvuuden ja kaupunkilaisten palvelut •Osaajapankki-toiminta käynnistettiin keväällä 2020. Sillä mahdollistetaan työvoiman joustava liikkuminen tilanteessa, jossa kaupunkilaisille tuotettavat palvelut on taattava koronan tuomista haasteista huolimatta. •Toimialojen, liikelaitosten ja virastojen yhteinen osaajapankki yhdistää joustavasti vapaat resurssit ja lisäresurssien tarpeen. Tarkoituksena varmistaa, että henkilöstöresurssi kohdentuu sinne, missä tarve on kriittisin. •Näin vältetään lomautukset, mikäli työt tilapäisesti vähenevät. •Tilapäinen työllistyminen kaupungin toisiin tehtäviin tapahtuu työnjohto-oikeudella enintään 8 viikoksi. Siirtymisen jatkamisesta yli 8 viikon sovitaan erikseen. Toimiala/ virasto/ liikelaitos Sisäisestitoiseen tehtävään siirtyneet 2020 Toimialojen välisesti siirtyneet 2020 Kanslia 0 17 Kasko 0 230 Kymp 3 3 Palke 30 11 Kuva 375 116 Sote 847 5 Yhteensä 1255 382 Näiden lisäksi on tehty myös muita sisäisiä tehtäväjärjestelyjä, joista ei ole tehty hallinnollista siirtopäätöstä vaan tehtävistä on sovittu muutoin työnjohdollisin määräyksin. Henkilöstön saatavuuspysyy haasteena, nykyhenkilöstö sitoutuneempaa 4. Henkilöstön saatavuus on strateginen haaste •Henkilöstön saatavuuden isoimpana haasteena ovat työvoimapula-alat, joita löytyy erityisesti Sotestaja Kaskosta. •Vaikka työvoimapula-aloja ei löydy kaikilta toimialoilta tai liikelaitoksista, aihe on kaupunkiyhteisesti ja strategisesti merkittävä. •Työvoiman saatavuuden haasteita esiintyy myös muissa ammattiryhmissä ja toimialoilla/liikelaitoksilla. •Haasteen selättämiseksi tehdään monipuolisia toimenpiteitä niin kaupunkiyhteisesti kuin toimiala-ja liikelaitostasolla. •Kaupunkiyhteistä kehittämistä on tehty mm. työnantajakuvan ja houkuttelevuuden eteen, Työvoimapulan juurisyyt -hankkeella sekä muilla kohdennetuilla toimenpiteillä ko. ammattiryhmille. •Toimialoittain on tehty omia kehittämistoimenpiteitä, kuten esim. Kaskossa varhaiskasvatuksen henkilöstön saatavuutta edistävä työryhmä ja Sotenmaahanmuuttajataustaisten sairaanhoitajien saatavuutta edistävät toimenpiteet. Työvoimapula-alojen henkilöstö suosittelisi Helsingin kaupunkia työnantajana Työvoimapula-alojen henkilöstö on entistä sitoutuneempaa Helsingin kaupunkiin työnantajana. •81 % suosittelisi työnantajaa ystävälleen (Kunta10 2020), muusta henkilöstöstä osuus on 80 %. •Suosittelijoiden osuus on noussut vuodesta 2018 yli neljä prosenttiyksikköä ja palannut vuoden 2016 tasolle. •Vuonna 2018 tuloksen laskua selittivät lisääntynyt kuormitus, työvoiman saatavuuden haasteet, kilpailukykysopimus ja sen vaikutukset työntekijän työaikaan ja lomarahaan, sote-uudistus, varhaiskasvatuksen ammattirakenteen muutos ja alan palkkaus. •Suosittelu on noussut lähes kaikissa ammattiryhmissä lukuun ottamatta lääkäreitä ja hammashoitajia. •Parantuneiden tulosten taustalla ovat pitkäjänteiset toimenpiteet hyvinvoinnin ja johtamisen eteen. Samalla toimialamallin vakiintuminen on tehnyt työympäristöstä vakaamman. Työvoimapula-alojen henkilöstö on muiden Kunta10- mittareiden valossa tyytyväistä työhönsä. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Suosittelisi työnantajaa ystävälleen, kyllä % Kunta10 2016 Kunta10 2018 Kunta10 2020 Yhteenveto: Miksi tulokset ovat parantuneet? Mitä kehitettäväävielä on? 5. Miksi henkilöstökokemus on parantunut? Korona-aika on lisännyt yhteisöllisyyttä. Työhyvinvoinnista sekä jaksamisesta on puhuttu paljon. Esihenkilöt ovat venyneet työssään. Helsinki on turvallinen työnantaja vaikeinakin aikoina. Tämä näkyy työnantajan suosittelu -mittarissa. Etätyöon lisääntynyt, mikä on lisännyt henkilöstön oman työn hallinnan ja tyytyväisyyden tunnetta. Valmentava johtaminen on esihenkilöiden tulospalkkiomittari, mikä on korostanut johtamisen merkitystä. Kehitettävää henkilöstökyselyjen tulosten perusteella 40% vastaajista kertoi käsitelleensä eettiset periaatteet. Alhainen lukema voi johtua siitä, että •vastaajat eivät ymmärtäneet kysymystä tai ovat unohtaneet kevään käsittelyn, •koronan takia käsittelyä ei ole tehty tai •käsittely on muusta syystä jäänyt tekemättä. Nuorten työssä jaksamiseen sekä yleisesti työstressin määrään sekä syrjintään ja häirintään puuttumista tulee jatkaa, vaikka tulokset kokonaisuudessaan ovat parantuneet. Eettisen työkulttuurin juurruttamista tulee myös jatkaa. Kaupunginkanslia | Stadin HR LiitteetHenkilöstön perustietojaHenkilöstötutkimusten tuloksia tarkemminja toimialakohtaiset tulokset strategiamittareittain 6. Henkilöstön perustietoja Henkilöstötutkimusten tuloksia tarkemmin 2019: jokseenkin positiivisia 2019: erittäin positiivisia 49% 32% 50% 32% 37% 51% 44% 28% 43% 42% 45% 26% 39% 37% 46% 26% 46% 28% 34% 6% Uudistumisen pulssi -kyselyn 2020 vastausten jakaumat Kunta10: onnistumiskeskustelun käyneiden määrä [Kuvaaja] Kaupunginkanslia | Stadin HR Kunta10: etätyön tekeminen on parantanut yleistuloksia [Kuvaaja] Kaupunginkanslia | Stadin HR Prosenttiluvut eroavat Kunta10-kyselyn tuloksista, koska kyselyissä on eri vastausprosentit. Henkilöt ovat voineet vastata joko molempiin tai vain toiseen kyselyyn. Uudistumisen pulssi-kysely: Onnistumiskeskustelu parantaa tyytyväisyyttä •Oletko käynyt kahdenkeskisen tai ryhmämuotoisen onnistumiskeskustelun esihenkilösi kanssa viimeisen 12 kuukauden aikana? Ne, joiden kanssa on käyty onnistumiskeskustelu, suhtautuvat pulssi-indeksin kysymyksiin selvästi positiivisemmin kuin ne, joiden kanssa keskustelua ei ole käyty. Muutos ed. kyselyyn +0,06 +0,09 2020 2019 Onnistumiskeskusteluja käyty 5% vähemmän kuin vuonna 2019 Uudistumisen pulssi -kysely: onnistumiskeskustelu lisää ymmärrystä strategiasta Luokitteleva tekijä: Onnistumiskeskustelu käyty2020 Luokitteleva tekijä: Onnistumiskeskustelua ei käyty2020 2020 2019 2020 2019 Ne, joiden kanssa on käyty onnistumiskeskustelu, ymmärtävät nyt strategian selvästi paremmin kuin ne, joiden kanssa keskustelua ei ole käyty. Kaupunginkanslia | Stadin HR 28.1.2021 Kunta10: esihenkilöt tyytyväisiä oman esihenkilönsä johtamiseen -johtamisen mittarit esihenkilötason mukaan [Kuvaaja] Kunta10: Alle puolet työyhteisöistä on käsitellyt eettiset periaatteet Kaupunginkanslia | Stadin HR Työvoimapula-alojen ammattiryhmät: suosittelisi työnantajaa ystävälleen, kyllä% Kunta10 2016Kunta10 2018Kunta10 2020Varhaiskasvatuksen opettaja83,37083,6Varhaiskasvatuksen hoitaja8372,181,7Hoitaja,lähihoitaja77,375,579,9Perhepäivähoitaja88,978,887Lääkäri79,77975,8Sairaanhoitaja,terveydenhoitaja80,177,277,4Hammashoitaja8777,872,8Fysio-/toimintaterapeutti80,58587Sosiaalityöntekijä77,370,983Sosiaali-/nuoriso-ohjaaja85,677,582,6Erityisopettaja86,681,183Psykologi,terapeutti66,471,578,8KESKIARVO81,376,481,1 Kaupunginkanslia | Stadin HR